オンライン受発注への移行｜段階ごとの進め方と判断軸

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年9月9日

B2B EC-COLUMN

オンライン受発注への移行とは何か

オンライン受発注への移行とは、電話・FAX・メールで受け取っていた注文を、取引先が画面や自動連携で送る仕組みへ置き換える取り組みです。国の電子商取引市場調査によると、企業間取引のEC化率は43.1%となり、前年から3.1ポイント上がりました¹。

全取引先を一度に切り替える進め方は、受注の現場が止まる原因になります。対象取引の絞り込み、取引先の巻き込み、旧チャネルを止める条件という3点を、段階に分けて決めていく方法が現実的です。

電話・FAX・メールによる受注との違い

電話・FAX・メールによる受注では、注文の内容を受注担当者が基幹システムへ入力します。オンライン受発注では、取引先が画面へ直接入力するか、システム間の自動連携でデータが届きます。入力の担い手が移る点が違いです。

この違いは、転記の誤りと確認の連絡がどこで発生するかを変えます。紙とメールの受注では、品番違いや数量の読み取り誤りを受注側が事後に見つけます。オンラインでは、注文の時点で品番や在庫の不一致を画面上で止められます。

移行を一度に行わず段階に分ける理由

段階に分ける理由は、取引先の対応力と自社の受け皿が同じ速さで整わないためです。取引先ごとに、注文の頻度も担当者の人数も既存システムの有無も異なります。同じ案内を一斉に配れば、対応できる先とできない先に分かれます。

自社の側にも受け皿の準備が要ります。商品マスタ、価格や掛率、出荷の締め時刻を画面へ載せる作業は、対象取引先を絞るほど早く終わります。狭い範囲で運用を確かめてから広げると、手戻りの範囲を小さく抑えられます。

EDIとWeb受発注の位置づけの違い

EDI（電子データ交換。企業間で注文や出荷のデータを定型の形式でやり取りする仕組み）とWeb受発注は、置き換え合う関係ではありません。EDIは取引先の側にも対応するシステムが要るかわり、大量の定期発注を人手を介さずに流せます。

業界標準の形式である流通BMSは、2025年時点の推計で21,600社以上が導入しています⁴。標準EDIで結べる先はEDIのまま残し、対応が難しい先をWeb受発注へ寄せる分け方が取りやすくなります。

段階を踏んだ移行が求められている背景

移行を段階に分ける進め方が求められる背景には、電子化の進み方の差と、期限が定まった外部要因があります。企業間取引のEC化率は43.1%で、前年から3.1ポイント上がりました¹。裏を返せば、半分以上の取引はまだ電子化されていません。

外部要因は2つあります。ひとつは通信回線の提供終了、もうひとつは電子取引データの保存の扱いです。どちらも着手の時期を自社の都合だけで決められないため、段階の区切り方に期限を組み込む必要があります。

EC化率43.1%まで進んだ企業間取引の電子化

国の電子商取引市場調査によると、企業間取引のEC化率は43.1%で、前年から3.1ポイント上がっています¹。これは取引金額に占める電子商取引の割合で、2024年の実績として2025年に公表された値です。

電子化が進む一方で、受注側の作業が電話と紙に残っている企業があります。企業向けの調査では、クラウドサービスを利用する企業の割合は80.6%でした²。これは2024年時点の値で、全社的な利用と一部の利用を合算した数字です。

2028年12月に控える通信回線の提供終了

FAXやEDIの一部は、電話回線の上でデータをやり取りしています。回線事業者の公表資料では、対象のサービスは2028年12月に提供を終える予定です⁵。受発注の経路を見直す時期の目安になります。

期限が定まっている以上、検討を先送りするほど選べる手は狭まります。段階に分けて進めるなら、対象の絞り込みと並行運用に要する時間を逆算して、着手の時期を決めます。期限の情報は公式の記載で確かめてください。

電子取引データの保存に関する要件

電子で受け取った注文は、電子取引の取引情報に当たります。所管の官公庁が公表する一問一答では、電子取引の取引情報を電子のまま保存する扱いが示されています³。オンライン受発注へ移せば、注文データもこの扱いに入ります。

保存の要件を後から満たそうとすると、過去分の確認に手間がかかります。段階の設計へ最初から保存の運用を組み込んでおけば、後戻りを避けられます。制度の解釈は公表資料の記載の範囲にとどめ、税務の判断は専門家へ確認してください。

自社の商流に合わせた要件整理を進めたい場合は、無料相談で要件を整理するのが近道です。

移行の段階と各段階で決めること

移行は3つの段階に分けると管理しやすくなります。第一段階では現状把握と対象取引の切り出しを進め、第二段階では限定範囲での並行運用を試し、第三段階で対象拡大と基幹システムとの連携へ移ります。

段階ごとに決めることは、対象・期限・撤退の条件の3つです。前の段階の結果を見てから次の投資を判断すれば、費用の投入を小さく刻めます。全体を一括で発注すると、要件の見直しがそのまま追加費用になります。

第一段階：現状把握と対象取引の切り出し

第一段階は、受注経路の棚卸しから始めます。電話・FAX・メールのそれぞれで月に何件届き、誰が何分かけて入力しているかを数えます。件数と時間が分かれば、どの経路から手を付けるかを数値で選べます。

続いて対象取引の絞り込みへ進みます。定番品の反復発注、特定の営業所からの注文、少数の取引先に偏った注文など、範囲を狭く切り出します。ここで広げすぎると、次の段階の並行運用が終わらなくなります。

第二段階：限定範囲での並行運用

第二段階は、先行取引先の選定から入ります。注文の件数が多く、社内に画面操作へ対応できる担当者がいる先を数社選びます。ここでの狙いは移行件数を稼ぐことではなく、運用の穴を見つけることにあります。

同時に並行運用の期限設定を済ませます。旧チャネルとオンラインの両方で注文を受ける期間は、費用も手間も二重にかかります。期限を決めずに始めれば、二重の受付がそのまま常態として残ります。

第三段階：対象拡大と基幹システムとの連携

第三段階では、対象取引先の拡大と基幹システムとの連携を並べて進めます。受注データを基幹システムへ自動で取り込めないうちは、画面から出した情報を再入力する作業が残ります。

連携の設計では、品番・単位・掛率の持ち方を合わせます。ここが合わなければ、取り込みのたびに差異の処理が発生します。第一段階で数えた入力の件数と時間が、この投資を判断する材料になります。

取引先を段階的に巻き込む進め方

取引先の巻き込みは、取引量と対応力の2つの軸で区分してから順序を決めます。取引量が多く対応力もある先を先行群に置き、少量で対応が難しい先は最後に回します。区分を先に決めておけば、営業部門との調整も件数で説明できます。

案内・操作説明・問い合わせ対応の準備を先に整えると、切り替えの相談が受注業務を止めません。並行運用の期限と切替の判断基準を案内の時点で伝えておけば、後から条件を足す説明が要らなくなります。

取引先を取引量と対応力で分けて順序を決める

取引量と対応力による区分は、月あたりの注文件数と、取引先側の担当者数や既存システムの有無で作ります。注文の件数が多い先ほど、移行後に減る入力作業も大きくなります。まず先行群への案内から始めます。

対応力の低い先を早い段階へ入れると、問い合わせが集中して受注業務が滞ります。少量かつ対応が難しい先は、旧チャネルを残したまま最後の段階へ送ります。順序の理由を社内で共有しておけば、営業部門との調整も件数で整理できます。

案内・操作説明・問い合わせ対応の準備

案内では、切り替える範囲、開始の時期、旧チャネルをいつまで使えるかを1枚にまとめます。操作説明と問い合わせ窓口を用意し、担当者と受付時間を明示します。ここを省けば、質問は受注担当者の電話へ流れます。

取引先の社内にも、受注担当者と同じ立場の担当者がいます。相手の作業がどれだけ変わるかを具体的に書けば、先方の社内でも承認が通りやすくなります。画面の入力手順は、実際の注文1件をたどる形で示します。

並行運用の期限と切替の判断基準

並行運用の期限提示は、案内の時点で済ませます。期限だけでなく、切替の判断基準も同時に伝えます。オンラインでの受注比率が社内で決めた水準に達したら旧チャネルを止める、という条件の形が扱いやすくなります。

判断基準を数値で置けば、延長の要望へ個別に対応せずに済みます。基準に届かない先には、届かない理由を確かめてから期限を延ばします。理由を確かめずに延ばすと、並行運用はいつまでも終わりません。

旧チャネルの停止と社内定着

旧チャネルの停止は、移行の最後ではなく最初に条件を決める事柄です。停止条件の設定を先に済ませておけば、移行率の確認と案内期間の設定が機械的に進みます。止める条件を後から決めると、取引先ごとの例外が積み上がります。

停止まで届かない移行は、旧チャネルとオンラインの二重運用を残します。受注データの保存要件を日々の運用へ組み込み、段階ごとに見る指標を決めておけば、止める判断を先送りせずに済みます。

旧チャネルを止める条件を先に決める

停止条件の設定では、対象取引先のうち何割がオンラインへ移ったら止めるかを決めます。移行率の確認は月ごとの数値で見て、取引先の区分ごとに分けます。全体の平均だけを見ていると、遅れている群が隠れます。

案内期間の設定は、停止の何か月前に最初の案内を出すかを決める作業です。旧チャネルの停止は、案内・確認・停止の順で進めると、取引先からの問い合わせが1か所に集まります。

受注データの保存要件を日々の運用に組み込む

オンラインで受け取った注文は、電子取引の取引情報に当たります。所管の官公庁が公表する一問一答では、電子取引の取引情報を電子のまま保存する扱いが示されています³。保存の作業を月末へまとめると、確認の手間が増えます。

受注の処理と同じ流れの中で保存が済む形にしておけば、担当者の負担は増えません。制度の解釈は公表資料の記載の範囲にとどめ、税務の判断は専門家へ確認してください。

段階ごとに見る指標と見直しの単位

指標は、オンライン受注の比率、1件あたりの入力時間、問い合わせの件数という3つから始めます。第一段階で数えた値が、そのまま比較の基準になります。数えていなければ、前後の比較そのものができません。

見直しの単位は、段階の切れ目に置きます。段階の途中で条件を変えると、何が効いたのかを判断できなくなります。中止や延期の判断も、段階の切れ目で議題に載せます。

移行でつまずきやすい論点

移行が止まる場所は、画面の使い勝手より前の準備にあります。商品マスタと価格・掛率の整備、既存EDIや業界標準フォーマットとの併存、体制と役割分担の設計という3点が主な論点です。

いずれも受注部門だけでは決められません。情報システム部門、営業部門、経理の担当を含めた役割分担を先に決めておけば、判断待ちで止まる期間を短くできます。3つとも第一段階のうちに着手できる事柄で、先送りすれば並行運用の期間がそのまま延びます。

商品マスタと価格・掛率の整備

取引先ごとに価格や掛率が異なる場合、画面へ出す単価をどう決めるかが論点になります。紙の注文書では、単価を空欄にして後から確定する運用が残っていることがあります。画面ではこの空欄が扱えません。

商品マスタの整備は、廃番品と実際に注文の入る品番の切り分けから始めます。第一段階で切り出した対象取引の範囲であれば、対象の品番も限られます。範囲を絞る効果は、ここにも及びます。

既存EDIや業界標準フォーマットとの併存

業界標準の形式である流通BMSは、2025年時点の推計で21,600社以上が導入しています⁴。標準EDIで結べる取引先まで画面入力へ寄せると、取引先の作業がかえって増えます。既存の経路は残す前提で設計します。

併存させる場合、受注データの入り口が複数になります。基幹システムの側で経路をまとめて受ける形にしておけば、経路ごとの個別対応が減ります。経路の一覧と、それぞれの停止の予定を1枚に整理しておきます。

体制と役割分担の設計不足

受注部門だけで進めると、マスタの整備と連携の設計で判断が止まります。商品マスタは営業部門と、価格や掛率は経理と、連携は情報システム部門と決める事柄です。誰が何を決めるかを段階ごとに割り当てます。

外部の支援を使う場合も、決める人は自社に置きます。要件を決めないまま設計を委ねれば、後からの変更が費用へ跳ね返ります。第一段階で数えた件数と時間が、ここでも判断の材料になります。

移行を始める前の確認事項

着手の前に確かめることは3つです。自社の現在地がどの段階に当たるか、段階別に区切った投資判断ができるか、社内体制と外部の支援先をどう切り分けるかという3点です。この3点が決まらないまま見積もりを取ると、比較の軸が定まりません。

企業のIT予算は増える方向にあります。回答企業957社を対象に2025年に実施された調査では、IT予算の増加理由を尋ねた設問で66.3%という回答割合が示されました⁶。予算が付く時期に段階の設計まで用意できているかが分かれ目です。

自社の現在地はどの段階かの確認

現在地の確認には、取組の段階を分けて見る考え方が役に立ちます。公的機関の調査では、デジタル化の取組を、紙の電子化、業務の流れの見直し、事業そのものの変革といった段階に分けて捉えています⁷。

注文書をPDFで受け取っている状態と、注文データが基幹システムへ自動で入る状態とでは、次に取るべき作業が異なります。自社がどこにいるかを言葉で置いてから、対象取引の切り出しへ進みます。

段階別に区切る投資判断

投資判断は段階ごとに区切ります。第一段階の費用は現状把握と設計が中心で、第二段階では限定範囲の画面と運用の費用が加わります。第三段階の連携費用は、第二段階の結果を見てから判断できます。

全体を一括で決めると、要件の見直しが追加費用として跳ね返ります。段階ごとに中止・延期を判断できる契約の形にしておけば、うまくいかなかったときの損失を第一段階の範囲に抑えられます。費用の情報は公式の料金の記載で確かめてください。

社内体制と外部の支援先の切り分け

内製で進める場合、受注業務の理解、商品マスタと価格の設計、基幹システムの連携仕様、電子取引データの保存の扱いという4つの知識が同時に要ります。これらを1人で担える担当者は、社内に置きにくいのが実情です。

外部へ委ねる範囲は、決める作業と作る作業で分けます。対象取引の切り出しと停止条件は自社で決め、連携の設計と構築を外部と分担する形が取りやすくなります。リスクを小さくするために外部を使う、という順序で検討してください。

工数の見積もりは、第一段階で数えた受注の件数と入力時間を基に置きます。数えていない状態で見積もりを求めると、前提の異なる金額が並び、比較ができません。

よくある質問

並行運用の期間はどのくらい見ておけばよいですか

期間を一律に決めるより、終わりの条件を先に置く方法をおすすめします。対象取引先のうち何割がオンラインへ移ったら旧チャネルを止めるかを決め、移行率を月ごとに確認します。条件に届かない先は、届かない理由を確かめてから延長を判断します。期限のない並行運用は、二重の受付がそのまま残ります。

取引先が費用や手間を理由に断ってきた場合はどうすればよいですか

取引先の区分を見直し、順序を後ろへ動かす判断が取れます。注文の件数が少なく対応力も低い先は、旧チャネルを残したまま最後の段階へ回します。標準EDIで結べる先であれば、業界標準の形式を使う選択肢もあります。この形式は2025年時点の推計で21,600社以上が導入しています⁴。

既存の基幹システムを入れ替えないと移行できませんか

入れ替えを前提にしなくても着手できます。第一段階と第二段階は、限定した範囲で受注の受け方を変える作業が中心です。基幹システムとの連携は第三段階の論点で、第二段階までの結果を見てから判断できます。連携では、品番・単位・掛率の持ち方を合わせる作業が中心になります。

電子で受け取った注文は、印刷して紙で保管する形でも問題ありませんか

電子取引の取引情報については、電子のまま保存する扱いが所管の官公庁の資料に示されています³。印刷して保管する運用へ切り替える前に、公表資料の記載を確かめてください。個別の判断は税務の専門家への確認を前提とします。保存の作業は受注処理の流れへ組み込むと、月末の負担が増えません。

移行を中止または延期すべきかは、どの時点で判断しますか

段階の切れ目で判断します。第一段階で数えた受注の件数と入力時間、第二段階の移行率と問い合わせ件数が材料になります。段階の途中で条件を変えると、何が効いたのかを判断できなくなります。通信回線の提供終了が2028年12月に予定されている点も、延期の可否を考えるときの材料です⁵。

1. 1　出典：経済産業省 商務情報政策局 情報経済課「令和6年度 電子商取引に関する市場調査」（2025年）　経路
2. 2　出典：総務省 情報流通行政局「令和7年版 情報通信白書 クラウドサービス」（2025年）　経路
3. 3　出典：国税庁「電子帳簿保存法一問一答【電子取引関係】」（2025年）　経路
4. 4　出典：流通BMS協議会（一般財団法人 流通システム開発センター）「流通BMS 社名公開企業一覧・導入企業数」（2025年）　経路
5. 5　出典：東日本電信電話株式会社「INSネットの新規申込受付・提供終了について」（2024年）　経路
6. 6　出典：一般社団法人 日本情報システム・ユーザー協会「企業IT動向調査2026 プレスリリース」（2026年）　経路
7. 7　出典：独立行政法人 情報処理推進機構「DX動向2025」（2025年）　経路