◆監修・編集責任者
B2B EC-COLUMN
この記事のポイント
- 評価の物差しが担当者の記憶の中にしかないと判断がぶれるため、選定・評価・監視・再評価を続きものとして基準を決め、適用する。
- 評価項目は品質だけでなくQCDDMなど複数の観点で組み、これまでの実績を示す顕在能力と、この先の供給力に関わる潜在能力の両方を見る。
- 評価の軸は新規選定でも既存先の定期評価でも共通に使える。違うのは欄の埋め方で、新規は現地確認や試作で補い、既存は記録の推移を追う。
- 段階評価やKPIで点数化し、S〜Dのようなランクへ丸めたうえで、ランクごとに取引拡大・改善要求・発注縮小といった対応を結び付ける。
- 価格の引き下げを伴う要求は、評価結果とは別の手続きとして扱う。通常支払われる対価に比べ著しく低い額を不当に定めれば買いたたきに当たり得るため、自社の取引が規制の対象かどうかもあわせて確認する。
目次
なぜ仕入先の評価が必要なのか（選定・監視・再評価の仕組み）
受入検査で不良が見つかった、納期遅れが二度続いた——そのとき「この仕入先との取引を続けてよいのか」を判断するのは、日々やり取りしている担当者です。
ところが判断の材料が個人の記憶や印象にとどまっていると、同じような状況でも人によって結論が変わり、社内にも仕入先にも説明できません。
ここで変えられるのは、評価を勘から切り離し、あらかじめ決めた項目と基準に沿って点数化する部分です。
品質・コスト・納期・開発・管理といった複数の観点で共通の物差しをつくれば、新規候補の選定でも既存先の定期評価でも同じ形で比べられます。
そのうえで、高評価は取引拡大、中位は改善要求と経過観察、低評価は発注縮小と代替先の確保へと段階的に結果を反映させます。
ただし価格の引き下げを伴う要求だけは、買いたたきに当たらないかを別に確かめる必要があります。
品質不良や納期遅延が起きたときに評価が必要になる理由
受入検査で不良が見つかった日のことを思い返してみてください。
現品を止めて、仕入先へ連絡して、代替品の手配を進めて、その合間に上司から「この会社、前にも同じことがなかったか」と聞かれる。
ところが手元にあるのは今回の不良報告書と自分の記憶だけ、という状況は珍しくありません。
記憶をたどれば「たしか去年も一度あった」くらいまでは思い出せます。
けれども、それが偶発的な一件だったのか、じわじわ悪化している兆候なのかは、記憶では区別がつきません。
区別がつかないまま「今回は初めてに近いから様子を見よう」と決めれば、その判断が正しかったかどうかも、後から誰にも検証できないままになります。
同じことは新規の仕入先を選ぶ場面でも起きます。
候補が複数あるとき、比べる材料が「担当者の対応が丁寧だった」「規模が大きいから安心だろう」といった印象に寄ってしまうと、選定の理由を聞かれても説明の言葉が出てきません。
選んだ後にトラブルが起きたときに振り返る足場もありません。
問題は、評価をしているかどうかではなく、評価の物差しが人の頭の中にしかないことです。
物差しが共有されていないと、判断が担当者ごとにぶれるだけでなく、異動や引き継ぎのたびに、その仕入先についての蓄積が丸ごと失われます。
仕入先の品質評価の基準をつくるというのは、詳しい人の感覚を否定する作業ではなく、その感覚を誰でも参照できる形に置き直す作業だと考えると、着手しやすくなります。
評価を仕組みとして機能させるという視点（選定・監視・再評価）
では、その物差しはどこまでの範囲をカバーしていればよいのでしょうか。
品質マネジメントシステムの国際規格であるISO9001について、その解説では、外部提供者に対する選定・評価・パフォーマンスの監視・再評価を行うための基準を決定し、それを適用することが求められると説明されています1。
ここで注目したいのは、並んでいるのが四つの動作だという点です。
取引を始める前に候補を比べる「選定」、決めた基準に照らして良し悪しを判定する「評価」、取引が始まってからの実際の状態を追い続ける「監視」、そして一定期間が過ぎたところでもう一度判定し直す「再評価」。
多くの現場でつまずくのは、最初の二つだけが存在していて、後の二つが抜けている状態です。
取引開始時には審査シートを埋めたのに、その後は不良が起きたときだけ個別に対応し、次に全体を見直すのは何か大きな問題が起きたとき、という形になりがちです。
この考え方は、ISO9001の認証を取得しているかどうかとは切り離して使えます。
認証は第三者による証明の仕組みですが、外部から調達したものの良し悪しを自社で判断する必要は、認証の有無にかかわらず生じるからです。
自社の現状を四つの動作に当てはめてみて、どこが抜けているのかを確かめると、次に手をつける場所がはっきりします。
選定の基準はあるが監視の記録がない、記録はあるが再評価の場がない、といった形で、足りない部分は会社ごとに違います。
評価の項目・基準（QCDDMと実績・体制面）をどう設定するか
QCDDM（品質・コスト・納期・開発・管理）という軸
基準を決めて適用する、と言葉にすると簡単ですが、実際に手が止まるのは「では何を見るのか」という一点です。
仕入先の品質を評価するのだから品質を見る、というだけでは、評価シートの一行目から先が埋まりません。
調達・購買管理の実務では、いくつかの観点を組み合わせて整理する方法が知られています。
ある購買管理のコラムは、サプライヤー評価の軸として、品質、コスト、納期やデリバリー品質、サービス、経営（財務状況や利益率）、そしてその他（法規制対応、環境配慮、情報セキュリティ）を挙げています2。
別の調達・購買のコラムでは、これらをQCDDM——品質・コスト・納期・開発・管理の頭文字——という呼び方で整理しています4。
品質を評価したいのに、なぜコストや管理まで見るのか。
理由は、品質のつまずきが品質工程だけで起きるとは限らないからです。
納期に追われて検査が甘くなる、受注量の増減に人員が追いつかない、図面変更の連絡が現場まで届かない。
こうした事象は結果として不良という形で現れますが、原因は納期管理や社内の管理体制の側にあります。
品質の結果だけを点数にすると、数字が下がってから原因を探すことになり、下がる前の兆候をつかめません。
もう一点、これらの観点は業界の実務コラムが共通して用いている整理であって、公的機関が定めた統一規格ではありません。
ですから、六つの観点をすべて等しく埋めなければならない、という話ではありません。
自社が調達しているものが何か——設計を伴う部品なのか、規格品の資材なのか、完成品の仕入れなのか——によって、重く見るべき観点は変わります。
開発の観点は共同で設計を進める相手には重要ですが、カタログ品を買うだけの取引では評価しようがありません。
顕在能力（実績）と潜在能力（体制・財務）という2つの見方
観点を並べたら、次はその観点を「いつの話として見るか」で仕分けると、評価シートの形が決まってきます。
評価シートの設計例を示したコラムでは、評価項目を顕在能力と潜在能力の二つに分類しています3。
顕在能力に当たるのが価格・品質・納期・協力度、潜在能力に当たるのが経営者能力・人材力・管理力・技術力・財務力です3。
この分け方が実務で効いてくるのは、二つが答えている問いが違うからです。
顕在能力は「これまでどうだったか」に答えます。
納入された品物に不良がどれだけあったか、約束の日に届いたか、こちらの依頼にどう応じてくれたか。
すでに起きた事実なので、記録さえ残っていれば誰が集計しても同じ結果になります。
潜在能力が答えるのは「これから先も同じようにできるか」です。
たとえば、いま納入されている品物に不良がほとんど見当たらない仕入先があったとします。
顕在能力の欄だけを見れば文句のつけようがありません。
ところが、その品質を支えているのが特定の熟練者の手作業で、その人が抜けたときの備えがないとしたら、来年も同じ評価が続くとは限りません。
財務が悪化していれば、品質以前に供給そのものが止まる可能性もあります。
潜在能力の項目は、こうした「まだ結果として現れていないリスク」を評価表の上に載せるためにあります。
逆に、新しい設備を導入したばかりで実績はまだ乏しいけれど、管理の仕組みも技術も整っている、という相手もいます。
顕在能力だけで足切りをすると、この種の候補は毎回落ちます。
二つの見方を分けて持っておくと、「実績は物足りないが体制は評価できるので、試験的な発注から始める」といった中間の判断が可能になります。
なお、それぞれの項目に何点を割り当てるか、どの項目を重く見るかについては、広く通用する決まった配点があるわけではありません。
ここで示したのはあくまで項目の分類例であり、重み付けは自社で設計する部分です。
設計の手掛かりになるのは、その品目で不具合が起きたときにどれだけ困るかです。
止まると生産ライン全体が止まる部品と、代替品がいくらでも手に入る消耗品とでは、同じ配点表を当てるほうが不自然でしょう。
新規仕入先の選定と既存仕入先の定期評価で確認点はどう変わるか
新規仕入先は実績がないため1社ずつ丁寧に確認する
ここまでで評価の観点と分類は見えてきましたが、実際に使う場面は二つあります。
これから取引を始める候補を選ぶときと、すでに取引している相手を定期的に見直すときです。
この二つで、評価の軸そのものを作り分ける必要があるのかは、多くの担当者が迷うところだと思います。
調達・購買のコラムによれば、新規のサプライヤーを発掘する際にも、既存のサプライヤーのパフォーマンスを定期的に評価する際にも、同じQCDDMの基準が用いられるとされています4。
つまり軸は共通で構いません。
共通にしておく実務上の利点もあります。
選定時に使ったシートと定期評価のシートが同じ形なら、取引開始後に「選定時の見立てと実際がどれだけずれたか」をそのまま比べられるからです。
違いが出るのは、軸ではなく、その欄を何で埋めるかです。
新規の候補には取引実績がありませんから、顕在能力の欄——実際の不良の発生状況や納期の守られ方——を自社の記録から埋めることができません。
ここを空白のまま「不明」として扱うか、別の手段で推し量るかで、選定の精度が変わります。
別の手段として現実的なのは、工程管理の資料や検査記録の様式を見せてもらう、試作品や初回ロットを実際に検査する、現地を訪問して作業と保管の状態を確認する、といった方法です。
いずれも一社ごとに時間がかかります。
新規選定が「一社ずつ丁寧に確認する」作業になるのは、手を抜いてはいけないからというより、まとめて処理できる記録が存在しないからです。
候補を多く並べすぎると確認が形骸化するので、書類上のふるい分けである程度絞ってから、残った候補に確認の手間をかける進め方が現実的でしょう。
注意したいのは、確認できなかった項目を無難な中位の点数で埋めてしまわないことです。
空白と中位は意味が違います。
「確認していないので分からない」を「まあ普通だろう」に置き換えると、後で問題が起きたときに、見落としだったのか想定内だったのかを切り分けられなくなります。
未確認の欄は未確認と記しておき、取引開始後に最初に埋めるべき項目として残しておくほうが、次の定期評価につながります。
既存仕入先は定期評価で推移を追い、改善指導・育成につなげる
既存の仕入先では事情が逆になります。
受入検査の結果も、納期の遵守状況も、問い合わせへの応答も、取引を続けている限り記録として積み上がっていきます。
材料が足りないのではなく、散らばっているのが問題です。
検査記録は品質部門、納期の記録は購買のシステム、対応の良し悪しは担当者のメールの中、という具合に置き場所が分かれていると、評価の時期になるたびに集める作業から始めることになります。
| 観点 | 新規選定 | 既存先の定期評価 |
|---|---|---|
| 評価の軸 | QCDDM等で共通 | QCDDM等で共通 |
| 欄を埋める材料 | 現地確認・工程資料・試作品の検査 | 受入検査や納期の実績記録 |
| 見るところ | 一時点の状態と体制面 | 前回からの推移と変化の向き |
| 評価の主な目的 | 取引を始めるかどうかの判断 | 改善指導と育成、取引条件の見直し |
既存先の評価でもう一つ違うのは、見るべきものが一時点の点数ではなく推移だという点です。
今回の評価が標準的な水準だったとしても、前回より下がっているのなら、その理由を聞く価値があります。
逆に低い水準にとどまっていても、前回から明確に上向いているなら、改善の取り組みが効いていると読めます。
点数を一度出して終わりにせず、前回と並べて見られる形で残しておくと、この読み方ができるようになります。
定期評価のもう一つの役目は、相手を育てることです。
先ほどのコラムでは、既存サプライヤーの定期的な評価は、業務効率化やコスト削減に加えて、サプライヤーの育成にもつながるとされています4。
評価結果を社内の資料として閉じてしまうと、この効果は生まれません。
どの項目がどういう理由で低いのかを相手に伝えて初めて、相手は直しようがあります。
「品質に不満がある」ではなく「この工程の寸法ばらつきについて、直近の受入検査でこういう結果が出ている」と項目単位で示せることが、評価を点数化しておく実務上の見返りでもあります。
評価の頻度については、期の区切りに合わせて定期的に実施する形が一般的ですが、何回が適切かを定めた公的な基準を確認できたわけではありません。
取引の重要度や発注の頻度によって、妥当な間隔は変わります。
目安として決めておきつつ、重大な不具合が起きたときには時期を待たずに臨時で見直す、という二段構えにしておくと、定期の間隔そのものを短くしすぎずに済みます。
点数化・ランク分けで仕入先を比較できる形にする方法
5段階評価とKPI基準による点数化の例
項目が決まり、新規と既存で何を材料にするかも見えてくると、次に出てくるのが「これをどうやって比べられる形にするか」という問いです。
各項目に文章で所見を書いていく方式は、情報量は多いのですが、二社を並べたときにどちらが良いのかが読み取れません。
点数化はここを解くための手段です。
評価シートの設計例を示したコラムでは、五段階評価——五を優秀、一を不適格とする形——やKPI基準による点数化が挙げられています3。
段階評価を使うなら、段階の数そのものより、各段階が何を意味するのかを言葉で決めておくことが先になります。
「品質：三点」と書かれていても、三が「問題なし」なのか「可もなく不可もなく」なのか「気になる点はあるが許容範囲」なのかが人によって違えば、集計した合計点には意味がありません。
特に評価者が複数いる場合、この定義の擦り合わせを飛ばすと、点数の差が仕入先の差ではなく評価者の癖の差になります。
厳しめに付ける人が担当している仕入先だけ順位が下がる、という状態です。
各段階に「どういう事実があればこの点になるのか」を一行ずつ添えておくと、この種のずれはかなり減ります。
KPI基準による点数化は、この定義付けをさらに進めて、判断そのものを測定値に置き換える考え方です3。
品質であれば受入検査での不適合の発生状況、納期であれば約束日に対する実績、といったように、自社で集計できる数字を先に決め、その数字がどの範囲なら何点かを定めておきます。
これができる項目については評価者による差がほぼ消えますが、経営者の考え方や技術の将来性といった項目は数字に置き換えにくいので、段階評価と併用する形になるでしょう。
各項目に何点を配分するか、どの項目に重みを付けるかについては、広く共有された配点例を確認できたわけではありません。
ここは自社で設計する部分だと割り切って、最初は単純な配分から始め、実際に何社か評価してみて、結果が実感とずれる項目の重みを調整していくほうが早く形になります。
S・A・B・C・Dのランク分けの考え方
点数が出たら、次はその点数をどう扱うかです。
先ほどのコラムは、S（最優良）、A（優良）、B（標準）、C（要改善）、D（取引見直し）という五段階にランク分けする例を示しています3。
合計点をそのまま使わずにランクへ丸めるのは、一見すると情報を捨てる操作に見えますが、実務では意味があります。
合計点をそのまま比べると、わずかな差に判断が引きずられます。
集計の元になっているのが段階評価である以上、小さな差は評価者の解釈の揺れに由来している可能性があります。
その差を根拠に「こちらのほうが優れている」と結論づけるのは、元の精度に見合いません。
ランクへ丸めておくと、意味のある差にだけ反応する形になります。
もう一つ、ランクの区分は「対応を決めるための箱」として設計すると使いやすくなります。
ランク名を付けること自体が目的ではなく、このランクに入ったらこうする、という対応が各ランクに結び付いて初めて、評価が業務の中で動き出します。
先の例でC（要改善）とD（取引見直し）という名前が付けられているのも、その区分に入ったときにすべきことが名前に織り込まれているためと読めます。
閾値の置き方については、合計点だけで決めない設計も検討に値します。
たとえば、法令対応や安全に関わる項目が最低水準を下回った場合は、他の項目が高くても上位ランクにしない、という足切りの条件を別に設けるやり方です。
合計点方式は、弱点を他の項目の高得点で埋め合わせできてしまうという性質を持っています。
埋め合わせを認めてよい項目とそうでない項目を分けておくと、点数上は問題ないのに実務上は受け入れられない、という食い違いを防げます。
ランク分けまで作れば、誰が集計しても同じ結論になる状態には近づきます。
ただし、ランクは判断そのものではありません。
Cが付いた仕入先に何をするのかを決めていなければ、評価表は毎年更新されるだけの資料になってしまいます。
ランクに応じて取引継続・改善依頼・取引変更をどう判断するか
ランクに応じた取引拡大・改善要求・発注縮小の判断
評価結果を取引へ反映させる考え方として、先の評価シートのコラムは次のような例を示しています3。
高評価のサプライヤーには取引量の増加や長期契約、共同開発を検討する。
中程度の評価であれば取引は維持しつつ、改善要求とモニタリングを行う。
低評価の場合は発注量を段階的に削減しながら、代替サプライヤーの確保と改善支援を並行して進める3。
この例で目を引くのは、低評価の扱いが「取引停止」ではなく、段階的な削減と代替先確保、改善支援の並行になっている点です3。
取引をすぐ切れない事情は、多くの現場にあります。
代わりがすぐ見つからない、金型や治具を預けている、切り替えに検証期間が必要、といった制約です。
段階を踏むという設計は、こうした制約を織り込みながら、それでも依存度を下げていくための時間の使い方だと読めます。
高評価側についても、報奨として扱うより、リスクの配分として考えるほうが実務に馴染みます。
安定している相手に発注を寄せれば管理の手間は減りますが、その一社が止まったときの影響は大きくなります。
長期契約や共同開発に踏み込むかどうかは、評価の高さだけでなく、その品目をどれだけ一社に集中させてよいかとあわせて判断することになります。
中程度の評価に対する「改善要求とモニタリング」は、運用としては最も難しい部分です。
改善を依頼するときは、どの項目が、どの基準に対して、どう足りていないのかを具体的に伝えないと、相手は何を直せばよいか分かりません。
ここで前の節の点数化が効いてきます。
項目単位の評価と前回からの推移を示せれば、依頼の内容が「もっと頑張ってほしい」から「この項目を次回の評価までにこの水準へ」へと変わります。
そして次回の評価で同じ項目を見れば、改善要求が効いたかどうかも確かめられます。
価格引き下げを求める場合に注意したい買いたたき規制
改善要求の中身が品質や納期にとどまるうちは、話は社内の基準の問題です。
ところが要求が価格に及ぶと、別の法制度を意識する必要が出てきます。
公正取引委員会の解説によれば、買いたたきとは、下請事業者の給付の内容と同種または類似の内容の給付に対して通常支払われる対価に比べて著しく低い下請代金の額を、不当に定めることを指します5。
該当し得る例として、発注数量の不一致を理由とした一律の引き下げや、コスト上昇について協議をせずに取引価格を据え置くことなどが挙げられています5。
この規制は、親事業者が下請事業者に対して製造委託等をした場合に適用されるものです5。
仕入先評価の文脈で気をつけたいのは、「評価が低いのだから価格も下げてもらう」という組み立てです。
評価結果は、あくまで自社が定めた基準に照らした判定であって、その品物に通常支払われる対価の水準を示すものではありません。
評価を根拠にしたからといって、通常の対価に比べて著しく低い額を定めてよいことにはならない、という点は分けて考える必要があります。
価格の見直しを議題にするのであれば、評価結果とは別に、その品物の対価として妥当な水準がどこにあるのかを確かめ、相手と協議した経過を残しておくことになります。
なお、この分野の法制度は名称と内容が改められています。
公正取引委員会の公表資料では、令和8年1月に取適法が施行されたとされています6。
従来の下請法にあたる枠組みが引き継がれている一方、適用の対象となる事業者の範囲など具体的な要件については、本記事で扱った資料からは確認できていません。
自社と仕入先の関係がこの規制の対象に当たるかどうかは、取引の形態や当事者の規模によって変わりますので、価格の見直しを進める前に、自社の取引がどう位置づけられるかを個別に確認しておくのが確実です。
評価の仕組みをつくる側から見れば、この論点は制約というより、設計の指針として使えます。
ランクごとの対応表に価格の引き下げを直接書き込むのではなく、品質・納期・体制の改善要求と、価格に関する協議を別の手続きとして分けておく。
そうしておけば、評価結果がそのまま値下げ要求の理由書として使われる流れを、仕組みの側で避けられます。
評価項目のどれを重く見るか、実績の記録がどこまで自社の手元にそろっているかは、扱う品目と現在の業務の組み立てによって変わり、一般的な項目一覧だけでは決めきれないためです。
受入検査や発注の記録がいま社内のどこに、どの粒度で残っているかを確かめながら、点数化できる項目と体制面の確認で補うべき項目を切り分けられます。無料相談で要件を整理する
品質評価の観点（QCDDM）一覧
調達・購買管理の実務コラムが挙げる評価軸を、納入される品物そのものに近いものから、仕入先の体制や取引の前提条件へ向かう順に並べています。
- 品質：納入された品物そのものの適合状況や、不適合が起きたときの対応
- コスト：価格の水準に加え、原価の考え方や見直しへの応じ方
- 納期・デリバリー品質：約束した期日の遵守と、納入の形態や梱包などの状態
- サービス：問い合わせや不具合発生時の応答、依頼に対する協力の姿勢
- 経営：財務状況や利益率など、供給を続けられる体力に関わる部分
- その他：法規制への対応、環境への配慮、情報セキュリティといった取引上の前提条件
自社が調達している品目で不具合が起きたときに何が一番困るかを考えると、どの観点を重く見るかの手掛かりになります。
要点の整理
| 軸 | 基準 |
|---|---|
| 評価の枠組み | 選定・評価・監視・再評価を続きものとして捉え、基準を決めて適用する |
| 評価の項目 | QCDDMなど複数の観点を使い、実績面（顕在能力）と体制面（潜在能力）の両方を見る |
| 新規と既存の違い | 軸は共通。新規は現地確認や試作で実績の空白を補い、既存は記録の推移を追う |
| 点数化 | 段階評価の各段階が何を意味するかを先に定義し、測れる項目はKPIへ置き換える |
| ランクの使い方 | ランクごとに対応を結び付ける。安全・法令に関わる項目は足切り条件を別に置く |
| 価格への反映 | 評価結果と価格協議は手続きとして分け、通常の対価との比較を別に確かめる |
評価をランク分けまで設計しても、ランクごとの対応が発注や取引条件の実務につながっていないと、評価表が毎年更新されるだけの資料になりやすいためです。 評価結果を発注量の調整や改善依頼へ渡すまでに、どの転記や集計が手作業で残るのか、どこまでを定期の運用に載せられるのかを整理できます。
よくある質問
仕入先評価は年何回、どのタイミングで実施すればよいですか。
実施回数を定めた公的な基準は、今回参照した資料からは確認できていません。
実務では期の区切りに合わせて定期的に行う形が取られますが、適切な間隔は取引の重要度や発注の頻度によって変わります。
考え方としては、ISO9001の解説にある再評価——一定期間ごとにもう一度判定し直すこと——を運用に組み込めているかが基準になります1。
定期の間隔を決めたうえで、重大な不具合が起きたときには時期を待たずに臨時で見直す二段構えにしておくと、定期の間隔を無理に短くせずに済みます。
評価項目の配点や重み付けはどう決めればよいですか。
広く通用する配点表があるわけではなく、ここは自社で設計する部分です。
参照できるのは、五段階評価やKPI基準で点数化するという方法の例までで3、各項目に何点を割り当てるかまでは示されていません。
手掛かりになるのは、その品目で不具合が起きたときに自社がどれだけ困るかです。
止まると生産や出荷が止まる品目では品質と納期の重みを大きくし、代替が容易な品目では相対的に軽くする、といった調整が現実的でしょう。
最初から精緻な配点を組むより、単純な配分で何社か評価してみて、結果が実感とずれる項目を調整していくほうが早く形になります。
評価でC・Dランクになった仕入先への改善要求は、どう伝えればよいですか。
ランクだけを伝えても相手は直しようがないので、どの項目が、どの基準に対して、どう足りていないのかを項目単位で示すことが出発点になります。
点数化しておく利点はここにあり、前回からの推移とあわせて示せば、次の評価までに何をどこまで改善するのかを共有できます。
低評価の場合の対応例としては、発注量を段階的に削減しながら代替先の確保と改善支援を並行するという形が挙げられています3。
要求と支援を切り離さず、同時に進める設計にしておくと、相手が改善に取り組む余地を残せます。
評価結果を理由に取引価格を引き下げても、下請法（取適法）上は問題ありませんか。
評価が低いことが、価格を引き下げてよい理由になるわけではありません。
買いたたきとは、同種または類似の給付に対して通常支払われる対価に比べて著しく低い代金の額を不当に定めることであり、発注数量の不一致を理由とした一律の引き下げや、コスト上昇について協議せずに価格を据え置くことなども該当し得るとされています5。
評価結果は自社の基準に照らした判定であって、通常支払われる対価の水準を示すものではないため、価格を議題にするときは、その品物の対価として妥当な水準を別途確かめ、協議の経過を残しておく必要があります。
なお令和8年1月に取適法が施行されていますが6、適用対象となる事業者の範囲など具体的な要件は本記事の資料からは確認できていないため、自社の取引が対象に当たるかは個別に確認してください。
ISO9001の認証を取得していない会社でも、仕入先評価の仕組みは使えますか。
使えます。
ISO9001の解説では、外部提供者に対する選定・評価・パフォーマンスの監視・再評価を行うための基準を決定し、適用することが求められると説明されていますが1、これは外部から調達したものの良し悪しを自社で判断するための考え方であり、認証の取得は別の話です。
認証は第三者による証明の仕組みですが、仕入先の品質を見極める必要そのものは、認証の有無にかかわらず生じます。
四つの動作のうち自社で抜けているものを確かめるところから始めれば、認証を前提にせずに仕組みを整えられます。
- 1 出典：J-VAC「ISO9001 8.4.1 外部から提供されるプロセス、製品及びサービスの管理」
- 2 出典：DAIKO XTECH株式会社「優良なサプライヤーの見極め方（QCDDM評価について）」
- 3 出典：up-cycle「サプライヤー評価の基準・項目を紹介 ダウンロード可能なサプライヤー評価シート付き」
- 4 出典：スマクラ「優良なサプライヤーの見極め方（QCDDM評価について）」
- 5 出典：公正取引委員会 中部事務所「下請法 知っておきたい豆情報 その12」
- 6 出典：公正取引委員会「令和7年度における取適法の運用状況及び中小事業者等の取引適正化に向けた取組」（2026年）
画像の出典元
- A worker arranging inventory on shelves in a dimly lit wareh／Photo by cottonbro studio on Pexels
