電話受注のクレームはなぜ起きる？原因と対策、自社での効果の試算方法

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年9月30日

B2B EC-COLUMN

電話受注のクレームはなぜ起きるのか―対応品質が属人化する構造

電話で受けた注文について「頼んだものと違う」「変更を伝えたはずだ」という申し出が続くと、受けた担当者も顧客も消耗します。
かといって電話をやめるのも簡単ではなく、食品小売・卸売業の受注担当者への調査では、FAX・電話受注を廃止すると取引に支障が出ると答えた人が58.8%でした¹。
現実的なのは、電話を残したまま行き違いの起きる場所を減らすことです。
通話録音を導入して月10〜20件だったクレームが1〜2件になった公表事例もあります²。
ただしこれは1社の実績で、そのまま自社の見込みにはできません。
自社のクレームを原因ごとに数え、対策の前後で比べられる形にしておくことが、どの対策にいくら払うかを決める材料になります。

電話で注文を受けている間、その注文の内容がどこにあるかを考えてみると、担当者の耳と手元のメモの中だけ、という時間がしばらく続きます。
相手の話を聞きながら品名と数量と届け先を書き取り、通話を切ってから受注システムや注文書に入力する。
入力が終わって、ようやく他の人にも見える形になります。

行き違いが起きるのは、たいていこの「他の人には見えない時間」の中です。
「3ケース」と言われたのか「3箱」だったのか、途中で出た届け先変更の話がどこまで確定していたのか、通話が終わった時点で確かめられる記録はどこにもありません。
後日「頼んだものと違う」と連絡が入っても、手元にあるのは自分のメモと記憶だけで、相手の記憶と突き合わせるしかなくなります。

この構造は、担当者ごとに対応の中身が変わることも意味します。
どこまで聞き返すか、復唱するか、変更が出たときに誰へ申し送るか。
どれも本人のやり方に委ねられていて、揃っているかどうかを後から確かめる手段もありません。

受注業務の実態を尋ねた調査にも、同じ方向を向いた数字があります。
食品小売・卸売業でFAX・Eメール・電話により受注している担当者（n=90）のうち、「オペレーションの属人化が発生している」と答えた人は38.9%、「注文確認の連絡に手間がかかる」と答えた人は41.1%でした¹。
2023年3月の調査で、対象は食品小売・卸売業に限られています。

ここで一つ断っておくと、この調査はクレームの件数や内容そのものを尋ねたものではありません¹。
電話受注のクレームについて、原因の内訳を業界横断で示した統計は今回確認できませんでした。
それでも、手順が人に張り付いていて注文内容の確認にも手間がかかっている状態であれば、聞き取りや伝達の段階で行き違いが生まれやすいことは読み取れます。
これは数字から導いた編集部の見立てであって、調査が示した因果関係ではありません。

そう考えると、クレームの多くは担当者の注意力の問題というより、注文の内容が記録にならないまま次の工程へ渡る仕組みから生まれていることになります。
対策も、気をつけるよう呼びかける方向ではなく、記録の残り方を変える方向で組み立てることになります。

クレームや負担があっても電話・FAX受注をやめられない理由

記録が残らないことが原因なら、電話をやめてフォームやEDIに寄せればよい——そう考えたくなりますが、現場の事情はそこで引っかかります。

同じ調査で、FAX・電話により受注している担当者（n=80）に廃止した場合の影響を尋ねたところ、58.8%が「取引に支障が出る」と答えています¹。
半数を超える担当者が、受注方法を変えること自体を取引上のリスクとして受け止めていることになります。
こちらも食品小売・卸売業を対象とした2023年3月の数字で、業種が違えば比率は変わり得ます。

注文する側から見れば、電話は在庫の有無や納期をその場で確かめられ、数量の変更も一度の通話で片づく手段です。
フォームに切り替えてくださいと伝えたところで、長年その方法で発注してきた取引先が全員移行できるとは限りません。
移行できない相手の注文を受けられなくなれば、それは業務改善ではなく売上の話になります。

社内から見ても、電話は例外処理の受け皿になっています。
フォームの選択肢にない条件、出荷直前の差し替え、初めての相手からの相談。
難しい注文ほど電話に集まるため、いちばん記録が必要な注文ほど記録が残らない、という逆転が起きます。

対策を考えるときの最初の分かれ目はここにあります。
取引先に発注方法の変更をお願いできる関係なら、受注方法を移す道があります。
それが難しいなら、電話は残したまま、後から確かめられる記録を増やす方向が出発点になります。

対策を導入した実例:通話録音でクレームが大幅に減ったケース

では、電話を残したまま記録を増やすと、クレームは実際に変わるのか。
公表されている実例を一つ見てみます。

医薬品や化粧品、健康食品の製造販売を行うフィブロ製薬は、通販事業の電話窓口にコールセンターシステムの通話録音機能を2018年2月に導入しました。
導入前は月に10件から20件程度あったクレームが、導入後は月1〜2件程度まで減ったと公表されています²。

目を引くのは、減った理由として挙げられているのが「録音があるので言った言わないの争いに決着がつく」という話ではないことです。
同社の担当者は、エスカレーションされた通話の内容を事前に確認できるようになり、顧客に寄り添った会話ができるようになった点を理由として説明しています²。

電話が一次対応者から責任者へ引き継がれる場面を思い浮かべると、この説明は理解しやすくなります。
録音がなければ、責任者は事情を知らないまま電話口に出ることになり、顧客はすでに一度話したことをもう一度説明させられます。
不満を抱えている相手に同じ話を繰り返させること自体が、その不満を大きくします。
先に通話を聞いておけば、最初の一言から相手の事情を踏まえた話し方ができる——記録が効いたのは、事実確認よりも引き継ぎの場面だった、という読み方ができます。

ただし、この変化の幅をそのまま自社の見込みに使うことはできません。
健康食品や化粧品の通販を手がける1社の実績で、導入は2018年です。
扱う商品も顧客層も、もともと起きていたクレームの中身も、読者の会社とは違います。
持ち帰れるのは「10〜20件が1〜2件になる」という数字ではなく、「導入の前後で件数を数えて並べた」という進め方のほうです。

復唱確認の徹底やIVR、受注業務の外部委託について、どれくらいクレームが減るのかを業種横断で示したデータも、今回は確認できませんでした。
つまり、どの対策がどれだけ効くかは、公表されている数値からは決められません。
決められるのは、自社の数字で比べられる状態を先に作っておくことだけです。

自社のクレーム件数から効果を試算する手順

ステップ1:過去のクレーム件数と原因を記録する

試算の出発点は、対策の比較ではなく、いま何件起きているかです。
ここが空欄のまま見積もりを取ると、提示された金額が高いのか妥当なのかを判断する足場がありません。

記録するときは、件数だけでなく原因の区分をつけます。
聞き取りの段階で生じたもの、入力や転記の段階で生じたもの、連絡や確認が抜けたことで生じたもの、そして商品の品質や配送の遅れなど電話対応以外の要因。
この区分がないと、対策を入れた後に件数が動かなかったとき、効かなかったのか、そもそも対策が届かない種類のクレームだったのかを見分けられません。

過去の記録が残っていない場合、記憶をたどって埋める必要はありません。
メールの履歴、返品・交換の伝票、出荷の訂正記録など、すでに残っているものから拾えるだけ拾い、足りない分は今日から数え始めます。
数え始めた月を起点にできるので、過去が薄いこと自体は試算の妨げになりません。

残す欄は多くなくて構いません。
1件1行で書ける程度にしておかないと、忙しい日に記録が飛び、その月だけ件数が少なく見えるという別の問題が起きます。

件数と並んで残しておきたいのが、1件あたりの対応時間です。
記録が増えると、件数そのものより先に、事実確認の往復が減ることがあります。
件数だけを追っていると、この変化は数字に出ないまま見過ごされます。

ステップ2:対策導入前後で比較する試算例

比べ方そのものは単純です。
対策を入れる前の数か月と、入れた後の同じ長さの期間で、件数と原因の内訳を並べます。
フィブロ製薬の公表も、導入前と導入後の月間件数を並べた形でした²。

数字の置き方を、仮の例で追ってみます。
直近3か月で電話受注に関するクレームが24件あり、内訳が聞き取り12件、入力・転記6件、連絡漏れ4件、商品や配送2件だったとします。
ここで通話の内容を記録に残す対策を検討するなら、効果が届き得るのは聞き取りと連絡漏れの16件で、商品や配送の2件は最初から対象外です。
月平均8件のうち、対策の射程に入るのは月5件強、という見方になります。

では、その5件強が何件まで減るのか。
そこに入れられる数字は、公表データの中にはありません。
できるのは、半分になった場合と8割減った場合というように幅を置いて、対応時間と合わせて負担の変化に換算しておくことです。
仮に1件の対応に平均40分かかっているなら、月に5件減れば200分、3時間あまりが現場に戻る計算になります。

この幅を先に出しておくと、見積もりの読み方が変わります。
費用を見てから効果を後付けで見積もると、どうしても提示された金額に合う前提を選んでしまいます。
自社の件数と時間を先に置いておけば、営業担当の説明を自社の数字のほうから検証できます。

試算がうまくいかないときの注意点

月に2〜3件しか発生していない場合、1か月単位の比較は偶然に振り回されます。
四半期や半期でまとめ、件数の増減より原因の内訳がどう動いたかを見るほうが、実態に近づきます。
聞き取り起因が半分を占めていたのが数件に減ったのであれば、総数が横ばいでも対策は届いています。

繁忙期も比較を狂わせる要因です。
注文量が倍になればクレームも増えるのが自然で、対策を入れた月がたまたま閑散期だったなら、減って見えても対策の効果とは言い切れません。
受注件数に対する比率で見るか、前年の同じ時期と比べるか、どちらかに揃えておきます。

記録を始めると起きやすいのが、数える基準が途中で変わることです。
少し強い口調で指摘された件を1件と数えるかどうかが担当者によって違えば、対策の後で件数が増えることさえあります。
何をクレームとして数えるのかを一行で決め、記録用紙や集計表の先頭に書いておくだけで、この揺れはかなり抑えられます。

同じ時期に人を増やしたり、商品を入れ替えたり、配送業者を変えたりしていると、何が効いたのかは分けられません。
分けられないこと自体は珍しいことではなく、問題は、分けられないと分かったうえで判断しているかどうかです。
記録の欄に「この月に何があったか」を一言残しておくと、後から読み違えずに済みます。

効果とコスト・運用負担をどう比較して対策を選ぶか

対策ごとの負担の違いを整理する視点

候補に挙がるのは、復唱確認の徹底、注文内容の書面やメールでの送り返し、通話録音、受注業務の外部委託といったあたりです。
どれが優れているという順番はつけられません。
見るべきなのは、自社の原因内訳のどこに届くか、始めるまでに何が要るか、続けるために誰が何をするかの3点です。

復唱確認は、費用をかけずに今日から始められる代わりに、続けるのがいちばん難しい対策です。
忙しい日ほど省かれ、新しく入った担当者には伝わらず、半年後には元に戻っていることがあります。
実施されているかを確かめる手立て——たとえば月に数件、受注内容と顧客の認識が一致していたかを追う——がないと、効果があったのかどうかも分かりません。

注文内容をメールやFAXで送り返す方法は、相手の確認を経た記録が双方に残る点が違います。
ただし送る手間が1件ごとに増え、相手が目を通さないまま出荷日を迎えることもあります。
すべての注文に広げるより、金額の大きい注文や初めての取引先に絞るほうが、手間と効果の釣り合いを取りやすくなります。

通話録音は、聞き取りの段階で何が話されたかを後から確かめられる手段です。
フィブロ製薬の例では、対応を引き継ぐ場面での効き方が語られていました²。
裏を返せば、録音は置いただけでは何も変わりません。
誰がどのタイミングで聞き返すのか、クレームが起きた通話をどう探し出すのかまで決めて、はじめて記録が使われる状態になります。

外部委託は、人手の問題を動かせる代わりに、対応品質の管理が契約と運用設計の問題に置き換わります。
商品知識の引き継ぎ、対応記録の共有方法、判断に迷う注文をどの時点で自社へ戻すか。
この線引きが曖昧なまま任せると、件数は変わらないまま、クレームの中身が「話が通じない」方向へ移ることがあります。

費用相場が確認できない場合の進め方

費用については、今回、信頼できる相場のデータを確認できませんでした。
同時に受けられる回線数、通話件数、録音の保管期間、オプションの有無で金額が変わるため、他社の事例に出てくる金額を自社の目安として持ち込むと外れます。
相場を探すより、自社の条件を揃えて複数社から見積もりを取るほうが確実です。

見積もりを比較可能にするのは、各社の提案ではなく、こちらが渡す条件のほうです。
同時に電話を受ける最大の人数、月間の通話件数と平均通話時間、録音を何か月分保管したいか、繁忙期にどれだけ増えるか。
これらを同じ文面で各社へ渡せば、返ってきた金額の差が何の差なのかを読み取れます。

そのうえで、ステップ2で置いた幅と並べます。
月に何件減れば何時間戻るのか、その時間を人件費に置き換えるといくらなのか。
提示された月額がその範囲に収まるなら試す価値があり、大きく超えるなら、まず費用のかからない対策で原因の内訳を動かしてから考え直す、という判断ができます。

通話録音を入れる場合は、製品の比較とは別に、録音している旨の案内や、録音データの保管期間とアクセスできる人の範囲を、自社の個人情報の取り扱い方針と合わせて決めることになります。
導入してから決めようとすると、運用が始まった後で録音の扱いを変えることになり、現場に二度手間が生じます。

自社の件数を数え始める前に、受注の現場にどんな負担が集まっているのかを、調査の数字でも確かめておきます。

クレームの原因を区分して数え始めると、受注の受け方そのものを変えるべきか、記録の残し方だけを変えれば足りるかで判断が分かれます。

受注から出荷までの流れを一緒にたどりながら、どの工程で記録が途切れているのか、まず数えるべき項目は何かを整理できます。無料相談で要件を整理する

食品小売・卸売業の受注担当者が挙げた業務負担（2023年3月・n=90）

FAX・Eメール・電話により受注している担当者の回答率が高い順に並べています。

• 注文書の手入力に手間がかかる：60%

• 注文確認の連絡に手間がかかる：41.1%

• オペレーションの属人化が発生している：38.9%

• 注文書の管理（保管義務）が煩雑：30%

自社で同じ項目を数えるなら、負担の大きい順ではなく、実際にクレームへつながった件数の多い順に並べ替えると、先に手を付ける場所が見えます。

要点の整理

軸	基準
電話をやめるか残すか	取引先に発注方法の変更をお願いできるかで決まる。難しいなら記録を増やす方向
記録の取り方	発生日・原因の区分・1件あたりの対応時間・注文の受け方を1件1行で
比べる期間	導入前後で同じ長さ。件数が少なければ四半期単位、繁忙期は受注件数に対する比率で
他社の削減幅の扱い	月10〜20件から1〜2件という1社の実績は、前後比較の進め方として使い、自社の見込みには使わない
費用の判断	相場ではなく、回線数・通話件数・保管期間を揃えた複数社の見積もりと、戻る時間の幅を並べる

提示された見積もりが妥当かどうかは、自社の受注件数と1件あたりの対応時間が分かっていないと判断できません。 現在の受注の受け方と件数をもとに、各社へ渡す条件の揃え方と、自社の原因内訳に届く対策の絞り込み方を確認できます。

よくある質問

電話受注のクレームを記録・分類する簡単な方法はありますか

専用のシステムは要りません。
共有の表計算ファイルに、発生日、原因の区分、1件あたりの対応時間、注文の受け方の四つの欄を作り、1件1行で残すだけで集計できます。
原因の区分は、聞き取りの段階、入力・転記の段階、連絡・確認の不足、電話対応以外の要因の四つで足ります。
大事なのは欄の多さより、何をクレームとして数えるかの基準を最初に一行で決め、記録表の先頭に書いておくことです。
担当者ごとに基準が違うと、対策の後で件数が増えたように見えることがあります。

復唱確認だけでもクレームは減らせますか。システム導入は必須ですか

必須ではありません。
ただし、復唱確認だけでどの程度減るかを示すデータは、今回確認できませんでした。
判断材料になるのは自社の原因内訳で、聞き取りの段階で生じたクレームが大半を占めているなら、費用のかからない復唱確認から試す順序に合理性があります。
注意点は続けることの難しさで、忙しい時期ほど省かれ、新しい担当者には伝わりにくくなります。
実施されているかを月に数件確かめる手立てを一緒に決めておくと、効果の有無も判断できます。

クレーム件数が少ない小規模事業者でも試算はできますか

できますが、期間の取り方を変えます。
月に2〜3件しかない場合、1か月単位では偶然の増減に埋もれるため、四半期や半期でまとめます。
見る対象も、総件数より原因の内訳の変化が中心になります。
聞き取り起因が大半だったものが数件に減ったのであれば、総数が横ばいでも対策は届いています。
あわせて1件あたりの対応時間を記録しておくと、件数が動かない期間でも負担の変化を捉えられます。

外部委託にした場合、クレーム対応の質は下がりませんか

委託そのものが質を下げるとも下げないとも、確認できたデータからは言えません。
分かれ目になるのは、委託先の能力より、引き継ぎと線引きの設計です。
商品知識をどう共有するか、対応記録をどの形で自社が見られるようにするか、判断に迷う注文をどの時点で自社へ戻すか。
ここが曖昧なまま任せると、件数は変わらないままクレームの中身が変わることがあります。
契約前に、対応記録の共有方法と自社へのエスカレーション条件を文書で決めておくことをおすすめします。

1. 1　出典：株式会社ハンモック「食品業の受注業務に関する実態調査」（2023年）
2. 2　出典：株式会社リンク（BIZTELコールセンター）「導入事例:フィブロ製薬株式会社」（2018年）