◆監修・編集責任者
B2B EC-COLUMN
この記事のポイント
- 公的な実証では中小企業の業務時間が平均51.4%減ったが、小売だけ・発注側だけの値ではなく、測り方も示されていない
- EDIは1社だけの導入では効果が出ないため、取引先が受注データを受け取れるかが、自社で時間が減るかの分かれ目になる
- 自社の工数を工程別に測り、受け取れる取引先の分だけに削減の見込みを置く
- 一度だけかかる負担と併用期間に毎月続く負担を分け、削減見込みから差し引いて考える
- 受け取れる取引先と範囲を絞って試し、同じ方法で測り直して、事前に決めた基準で広げる・部分導入・見送りを選ぶ
目次
発注の手間はどこにかかっているか：書く・送る・確認する・入力し直すの切り分け
取引先ごとに電話をかけ、FAXを送り、届いたかを確かめ、納期の返事を台帳へ書き写す。
締め時間が近づくたびにこの作業に追われていると、オンライン受発注に切り替えればどれだけ楽になるのかが気になります。
中小企業庁が紹介する受発注データ連携の実証では、中小企業の業務時間が平均51.4%減りました1。
ただし小売だけの値ではなく、測り方も示されていません。
EDIは1社だけが入れても効果が出ないともされます1。
取引先がどこまで同じ仕組みに乗れるかを確かめ、自社の工数を測り、取引先を限って試すと、自社で減る時間が見えてきます。
発注書の流れを工程に分ける
電話やFAXで発注するとき、時間を使っているのは発注書を書く場面だけではありません。
発注数を決め、発注書を書き、送り、届いたかを確かめ、取引先からの回答を自社の台帳へ書き写し、入荷した品物と発注控えを照らし合わせる。
1件の発注がこれだけの段階を通り、そのたびに誰かの手が止まります。
オンライン受発注で時間が減るかどうかを考えるには、まずこの段階のどこに自社の時間が集まっているかを分けて見る必要があります。
たとえば、店舗の担当者が朝のうちに複数の取引先へ発注を出す場合を考えます。
電話で受ける取引先には品番と数量を読み上げ、相手の復唱を聞きながら控えを取ります。
FAXで受ける取引先には発注書を送ったあと、届いたかを確かめる電話を入れることがあります。
昼過ぎに欠品や納期の連絡が返ってくれば、その内容を在庫表や発注台帳へ書き写し、売り場の担当にも伝えます。
一つひとつは短い作業でも、取引先の数と発注の回数だけ繰り返されます。
取引先の側でも、受け取ったFAXや電話の内容を、受注を管理する仕組みへ入力し直していることがあります。
この入力し直しは取引先の作業ですが、品番や数量の読み違いが起きれば、誤った納品や問い合わせとして発注した側にも返ってきます。
発注の手間を数えるときは、自社の手元の作業に加えて、こうして戻ってくる確認の時間も含めておくと、後で比べるときに抜けが出にくくなります。
減りやすい工程と残る工程
工程に分けると、オンライン化で仕組みに置き換わりやすい作業と、人の判断として残る作業が分かれて見えてきます。
次の分け方は、公的資料が示した工程別の実績ではなく、作業の性質から見た編集部の整理です。
- 置き換わりやすい作業：発注書を送る、届いたかを確かめる、取引先が注文を入力し直す
- つなぎ方で変わる作業：取引先の回答を在庫表や発注台帳へ書き写す、入荷時に発注控えと照合する
- 残る作業：発注数を決める、品目を見直す、欠品時に代わりの品を相談する
注文をデータで渡すようになると、紙を送ってから届いたかを電話で確かめる、という往復は前提から変わります。
仕組みによっては送った注文の状況を画面で確かめられるため、確認の電話を入れる必要は薄れます。
取引先も、紙を見ながら打ち込む代わりに受け取ったデータを取り込めれば、読み違いから生じる問い合わせが起きにくくなります。
回答の書き写しが減るかどうかは、取引先からの回答を自社の在庫表や基幹システムへどう取り込むかで決まります。
回答を画面で見られても、それを見ながら在庫表へ打ち直すなら、書き写しの手間は残ります。
一方、発注数を決める判断や品目の見直しは、送り方が変わっても担当者の仕事として残ります。
発注にかかる時間の多くが数量の判断に使われているなら、送る作業が減っても全体の短縮は小さくなります。
▼ 図の内容を文字で読む
- 小売：発注数を決め、発注書を書いて電話・FAXで送る
- 取引先：電話・FAXで注文を受ける
- 取引先：受けた注文を受注の仕組みへ入力し直す
- 小売：届いたか、品番や数量が合っているかを確かめる
- 取引先：欠品や納期を回答する
公的な実証で示された削減幅と、その数字の読み方
平均51.4%という数字の対象
オンライン受発注でどのくらい時間が減るのかについて、公的な資料で確かめられる数字があります。
中小企業庁が2020年にミラサポplusで公開した解説は、企業間で受発注のデータをやり取りする仕組みの実証プロジェクトについて、大企業よりも中小企業のほうが業務時間の削減率が高く、「平均して51.4%もの削減効果が得られました」と紹介しています1。
ここでいうデータのやり取りは、EDIと呼ばれる仕組みです。
EDIは、注文などの取引の情報を、紙や電話ではなく決まった形式のデータとして企業間で受け渡す方法を指します。
解説が扱っているのは中小企業共通EDIと呼ばれる標準に沿った取り組みで、実証は平成28年度補正の事業として行われました1。
対象は、自動車、水インフラ、農林水産、輸出、卸・小売、サービスの6業界です1。
電話とFAXでの発注を続けてきた立場から見ると、業務時間が半分前後になったという結果は大きく映ります。
ただ、どの工程がどれだけ減ったのかは解説に示されていないため、前の節で分けた工程のどこに当てはまるかまでは読み取れません。
取引先とデータでつながったとき、作業時間が大きく変わった例がある、という目安として受け取るのが妥当です。
この数字から言えないこと
目安として役立つ一方で、この数字をそのまま自社の見込みに使うには、読み方に注意が要ります。
判断を誤りやすい点は次の四つです。
- 51.4%は6業界の実証全体についての値で、小売に限った値ではない
- 発注する側と受注する側のどちらの業務時間なのか、区別が書かれていない
- 何を業務時間に含め、何社をどう測ったのかが書かれていない
- 中小企業共通EDIの実証であり、ほかのオンライン受発注サービスの効果を示したものではない
発注を出す小売にとってとくに気になるのは、二つ目です。
受発注の手間は、送る側と受ける側の両方にかかります。
前の節で見たように、FAXで受けた注文を入力し直す作業は取引先の側に生じます。
削減された業務時間がどちらの側の作業だったのかが分からない以上、51.4%を自社の発注業務の削減率と読むことはできません。
測り方が書かれていないことも、数字の重みを左右します。
どの作業を業務時間に含めたのか、導入前と導入後をどの期間で比べたのか、何社の結果を平均したのかによって、同じ取り組みでも削減率は変わりえます。
そのため自社の見込みは、この数字を当てはめるのではなく、自社の工数を測って立てるほうが確かです。
同じ解説には、効果が出るための条件も書かれており、それが自社で減るかどうかの最初の分かれ目になります。
効果が出る条件、出にくい条件：取引先が同じ仕組みに乗れるか
1社だけの導入では効果が出ない
ミラサポplusの解説は、EDIについて「1社だけが導入しても効果を得ることはできない」と述べています1。
注文のデータを送る側と受け取る側がそろわなければ、データのやり取り自体が成り立たないからです。
発注を出す小売だけがオンラインの仕組みを入れた場合を考えてみます。
担当者は発注内容を画面に入力しますが、取引先がデータを受け取れなければ、その内容を印刷してFAXで送るか、電話で読み上げることになります。
これまでの発注書づくりに入力の作業が一つ加わるだけで、送る作業も届いたかの確認も残ります。
社内の発注記録をまとめやすくなる面はあっても、取引先とのあいだの手間は減りません。
では、取引先にはどれだけの負担がかかるのか。
中小企業共通EDIの場合について、解説は、受注側は標準に対応したプロバイダーと業務アプリケーションを使うだけで済み、大きな費用はかからないとしています1。
発注側は、独自に作ったシステムを使い続けられるとも書かれています1。
ただしこれは共通EDIの標準に沿った場合の説明で、ほかのオンライン受発注サービスでも同じ条件になるとは限りません。
自社が使おうとしている仕組みで取引先側に何が必要になるのかを提供元の説明で押さえておくと、取引先へ依頼するときに相手の負担を具体的に伝えられます。
取引先を対応する先と従来方式が残る先に分ける
効果が取引先の対応に左右されるなら、取引先をまとめて考えるより、一社ずつ二つに分けて見るほうが見込みを立てやすくなります。
一つは受注データを受け取れる、または受け取れるよう準備できる取引先、もう一つは当面、電話やFAXでの受注が続く取引先です。
受け取れる取引先への発注では、送る作業と届いたかの確認、取引先側での入力し直しが減る見込みがあります。
電話やFAXが続く取引先への発注では、今の作業がそのまま残ります。
さらに、取引先によって発注の方法が分かれるため、どの先にどの方法で出すかを担当者が把握しておく手間が加わります。
このとき効果の大きさを決めるのは、取引先の社数より、発注の回数と手間の配分です。
毎日のように発注する取引先が受け取れる側に入れば、減る時間は積み重なります。
反対に、受け取れる取引先が月に数回しか発注しない先ばかりなら、社数の上では多くても、全体の時間はあまり変わりません。
品目が多く、1回の発注書に何行も書く取引先ほど、読み違いや確認の電話も起きやすいため、データでやり取りできたときの差が出やすいと考えられます。
取引先の対応状況は、発注の窓口の担当者に、いまどの方法で注文を受けているか、データで受け取る仕組みを使っているか、ほかの発注元とはどうやり取りしているかを尋ねると見えてきます。
答えがすぐに出ない取引先は、当面は電話やFAXが続く側に置いておき、後から見直せば足ります。
▼ 図の内容を文字で読む
- 受注データを受け取れる取引先
- 発注書を送る作業が仕組みへ移る
- 届いたかの確認電話が減る
- 取引先側の入力し直しが減る
- 電話・FAXでの受注が続く取引先
導入で増える作業と併用期間の見込み方
確認できた負担と補助金の制約
取引先が乗れるかどうかの次に気になるのは、導入そのものの手間で、減るはずの時間が相殺されないかという点です。
公的資料から確かめられる負担は、多くありません。
共通EDIの場合、取引先の側は標準に対応したプロバイダーと業務アプリケーションを使うこと、発注する側は既存のシステムを使い続けられることが示されているにとどまります1。
費用の面では、補助金についての注意があります。
解説には、軽減税率対策補助金は新規に受発注システムを導入する場合には利用できないと書かれています1。
これは同補助金についての注意書きで、ほかの補助制度が使えるかどうかには触れていません。
補助制度を当てにして計画を立てる場合は、制度ごとの公募要領で対象となる経費を確かめる必要があります。
一方で、導入を進めるときに実際に生じる作業には、資料で数値が示されていないものが多くあります。
- 取引先への依頼と、仕組みの使い方の説明
- 取引先や品目の情報を仕組みへ登録する初期設定
- 日々の発注を出す担当者が操作を覚える時間
- 新しい方法と電話・FAXを並べて使う併用期間の手間
導入を決める人と、毎日発注を出す人が同じとは限りません。
本部で導入を決めても、操作を覚える時間は店舗の担当者にかかり、慣れるまでは発注に普段より時間がかかることがあります。
導入の判断をする側が、この時間を見込みに入れておかないと、現場では「かえって遅くなった」という受け止めが先に立ちます。
併用期間には作業が増えることもあります。
一部の取引先にはデータで、残りには電話やFAXで出すため、担当者は発注のたびに方法を確かめます。
移行の途中で同じ注文をデータとFAXの両方で送ってしまえば、二重の納品を防ぐための確認も必要になります。
この期間が長引くほど、減るはずの時間を併用の手間が食い合うことになります。
削減見込みから追加負担を引く手順
こうした負担は、自社の状況に合わせて見込むしかありません。
そこで、削減の見込みから追加の負担を引いて考える手順を、編集部の提案として示します。
- 受け取れる取引先への発注について、工程ごとに減る見込みの時間を月あたりで置く
- 取引先への依頼、初期設定、操作の習得など、一度だけかかる負担を見積もる
- 併用期間に毎月かかる負担を見積もり、併用が続く期間を置く
- 月あたりの減る時間から併用の負担を引き、一度だけの負担を何か月で取り戻せるかを見る
一度だけの負担と毎月続く負担を分けておくのは、判断の分かれ目が違うからです。
初期設定に手間がかかっても、毎月の差し引きが減る側に出ていれば、時間が経つにつれて取り戻せます。
反対に、併用の手間が毎月の削減分と同じくらいあると、どれだけ待っても差し引きは増えません。
この場合は、併用の期間を短くできるか、受け取れる取引先を増やせるかが、先に考える課題になります。
手順の1つ目にある減る見込みの時間は、今の工数が分からなければ置けません。
▼ 図の内容を文字で読む
- 毎月減る見込みの時間
- 発注書を送る作業
- 届いたかの確認
- 回答の書き写し（つなぎ方による）
- 一度だけかかる負担
自社の現状工数を測り、削減見込みを置く
工程別に回数と時間を取る
今の工数の測り方に決まった公的な手順はないため、ここでは実務で取り入れやすいやり方を提案します。
測るのは、1回あたりの時間と、月あたりの回数です。
発注業務の時間を一日の合計として覚えておくより、工程と回数に分けて記録したほうが、後でどの工程が減ったかを比べられます。
記録する欄は、日付、取引先、工程、かかった時間、担当者の五つがあれば足ります。
工程には、最初の節で分けた、発注書を書く、送る、届いたかを確かめる、回答を書き写す、入荷時に照合する、の段階を使います。
時間は、作業の始めと終わりの時刻を書くか、おおよその分数を書くかのどちらかに統一します。
途中で書き方を変えると、試行の前後で比べるとき、差が測り方の違いなのか作業の違いなのか分からなくなります。
数量違いや欠品の問い合わせ、FAXの再送といった、毎回は起きない作業も記録に入れます。
こうした作業は1件あたりの時間が長く、担当者の記憶にも残りやすい一方で、月に何回起きているかは数えてみないと分かりません。
減らしたい作業がこの部分にあるなら、回数を取っておくことで見込みが立てやすくなります。
測る期間は、発注の周期を少なくとも一巡し、締め日や忙しい時期を含む長さにします。
週に一度しか発注しない取引先がある場合、数日だけ測るとその先の作業が記録に入りません。
店舗や担当者が複数いるなら、全員に長く記録を頼むより、代表となる店舗や担当者を決めて丁寧に記録するほうが続けやすくなります。
取引先区分ごとに合計する
記録がそろったら、取引先ごとに、工程ごとの1回あたりの時間に月の回数を掛けて足し合わせ、月あたりの工数を出します。
そのうえで、受注データを受け取れる取引先と、電話やFAXが続く取引先の区分ごとに合計します。
削減の見込みを置けるのは、受け取れる取引先の分だけです。
受け取れる取引先の工数について、工程ごとに、なくなる、減る、残る、のどれに当たるかを置いていきます。
送る作業や届いたかの確認はなくなる側に、回答の書き写しは在庫表や基幹システムとのつなぎ方によって減る側か残る側に、発注数を決める作業は残る側に入れるのが、ひとつの考え方です。
置いた見込みは、取引先や仕組みの条件が分かるたびに直していきます。
このとき、公的実証の平均51.4%を自社の数字に掛けて見込みにすることは避けます1。
前に見たとおり、その数字は小売に限らず、発注側と受注側の区別も測り方も示されていないからです。
工程ごとに積み上げた見込みのほうが、試したあとでどの工程の見込みが外れたかを確かめられる点でも扱いやすくなります。
最後に、電話やFAXが続く取引先の工数が全体のどれほどを占めるかを見ておきます。
この割合が大きいと、受け取れる取引先で作業が大きく減っても、発注業務全体の時間は思ったほど変わりません。
その場合は、全体の導入より、受け取れる取引先に絞った部分的な導入が現実的な選択肢になります。
ここで出した月あたりの削減見込みから、前の節の併用の負担と一度だけの負担を引けば、試す価値があるかどうかの見当がつきます。
取引先を限って試し、導入・見送り・部分導入を決める
試す範囲の決め方
見込みを立てても、実際に減るかどうかは試してみないと分かりません。
試す範囲を決めるときの前提になるのが、1社だけが導入しても効果は出ないという点です1。
自社の側だけで仕組みを動かしても、取引先が受け取れなければ測れるのは入力の手間が増えた分だけになるため、試行には受注データを受け取れる取引先を含めます。
候補になるのは、受け取れる取引先のうち、発注の回数が多く、今の工数の記録で確認や書き写しの時間が目立っていた先です。
差が出やすい先で試すと、短い期間でも前後の違いが見えやすくなります。
あわせて、発注を出す側も、一つの店舗や一人の担当者など範囲を絞ります。
初めから広く始めると、操作を覚える時間と併用の手間が一度に重なり、試行の結果が導入の手間に埋もれてしまいます。
試行を頼む取引先には、期間と範囲、終わったあとにどうするかを先に伝えておくと、相手も準備の程度を決めやすくなります。
試した結果として見送る可能性も含めて話しておけば、従来の方法へ戻すときにも揉めにくくなります。
試行前後の比べ方と判断基準
試行の前後で比べるときは、前に測った工程を同じ方法で測り直します。
担当者、取引先、記録の欄と書き方をそろえ、期間も発注の周期を一巡する長さにします。
比べる条件がずれると、時間が減った理由が仕組みによるものなのか、たまたま発注が少なかったのかを見分けられません。
試行の始めは操作に慣れないため、時間が増えて見えることがあります。
習得にかかった時間は一度だけの負担として分けて記録し、慣れたあとの期間で毎回の作業を比べると、続けたときの姿に近い比較になります。
判断の基準は、試す前に決めておきます。
結果を見てから基準を考えると、期待していた分だけ都合よく読みたくなるからです。
たとえば次のように、差し引きの結果と取引先の対応状況を組み合わせて決めておく方法があります。
- 広げる：受け取れる取引先への発注で毎月の差し引きが減る側に出ており、ほかの取引先も受け取れる見込みがある
- 部分導入：受け取れる取引先では減るが、電話やFAXが続く取引先が多く残るため、対応できる先に限って続ける
- 見送り・時期を改める：併用の手間が毎月の削減分を上回り、併用期間を短くする見通しも立たない
時間のほかに、数量違いの問い合わせや再送の回数も前後で並べておくと、時間には表れにくい変化も判断に入れられます。
部分導入で始めた場合も、受け取れる取引先が増えたときに同じ手順で測り直せば、範囲を広げるかどうかを同じ物差しで見直せます。
▼ 図の内容を文字で読む
- 現状の工数を工程別に測る
- 受け取れる取引先と範囲を絞って試す
- 同じ工程を同じ方法で測り直す
- 事前の基準で広げる・部分導入・見送りを決める
- 次に受け取れる取引先を選ぶ
取引先ごとの対応状況と自社の発注工数を並べても、どの取引先から試せば差し引きが見えやすいかは、社内の情報だけでは決めにくいことがあります。
現在の取引先と発注方法の一覧をもとに、試行に向く取引先の候補と、前後で測る工程を整理できます。無料相談で要件を整理する
要点の整理
| 軸 | 基準 |
|---|---|
| 公的実証の削減幅 | 中小企業の業務時間が平均51.4%減。小売だけ・発注側だけの値ではなく、測り方の記載もない |
| 効果の前提 | 取引先が受注データを受け取れること。1社だけの導入では効果が出ない |
| 見込みの立て方 | 工程別に1回の時間と月の回数を測り、取引先の区分ごとに合計する |
| 負担の見方 | 一度だけの負担と、併用期間に毎月続く負担を分けて差し引く |
| 試す範囲 | 受け取れて発注回数の多い取引先と、絞った店舗・担当者 |
| 決め方 | 事前に決めた基準で、広げる・部分導入・見送りを選ぶ |
試行の結果を、広げる・部分導入・見送りのどれにつなげるかは、併用期間の負担の読み方で変わります。 測り直した工数と併用の状況をもとに、次に広げる範囲と判断の基準を見直せます。
よくある質問
取引先がオンライン受発注に対応しない場合、発注側だけ導入しても意味はありますか。
取引先とのやり取りの時間を減らす目的なら、効果は見込みにくいと考えたほうが安全です。
中小企業庁の解説は、EDIは1社だけが導入しても効果を得ることはできないとしています1。
自社だけで入力しても、取引先が受け取れなければ印刷してFAXで送るなどの作業が残り、入力の分だけ手間が増えることもあります。
受注データを受け取れる取引先が出てきた段階で、その先に絞って試すほうが確かです。
FAXと併用する期間は、作業が減らず逆に増えることはありませんか。
増えることはあります。
取引先によって発注の方法が分かれるため、発注のたびに方法を確かめる手間が加わり、同じ注文を二重に送っていないかの確認も必要になるからです。
併用の期間をあらかじめ区切り、取引先ごとの発注方法を一覧にしておくと、確かめる手間を小さくできます。
併用の手間が毎月の削減分を上回り続けるなら、範囲や時期を見直す判断材料になります。
現状の発注工数は、どの単位で何日分を測れば判断できますか。
取引先ごとに、発注書を書く、送る、届いたかを確かめる、回答を書き写す、入荷時に照合する、の工程に分け、1回あたりの時間と月あたりの回数を記録します。
期間は日数で一律に決めるより、発注の周期を少なくとも一巡し、締め日や忙しい時期を含む長さにするのが目安です。
週に一度だけ発注する取引先があるなら、その発注日が入る期間を取ります。
導入に使える補助金はありますか。
中小企業庁の解説では、軽減税率対策補助金は新規に受発注システムを導入する場合には利用できないとされています1。
この注意書きはほかの補助制度には触れていないため、別の制度を使えるかどうかは、制度ごとの公募要領で対象経費を確かめる必要があります。
取引先ごとに対応状況が違うとき、どこから試すとよいですか。
受注データを受け取れる取引先のうち、発注の回数が多く、今の工数の記録で確認や書き写しの時間が目立っていた先から試すと、前後の差が見えやすくなります。
発注を出す側も、一つの店舗や一人の担当者に絞ると、操作を覚える時間と併用の手間が重なりにくくなります。
