食材発注を本部主導で仕組み化する進め方｜目的・方式・仕入先対応の決め方

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年11月2日

B2B EC-COLUMN

店舗ごとの発注がばらばらなとき、本部は何を目的に食材発注の仕組み化を決めるか

店舗ごとに電話・FAX・LINEで食材を発注していると、本部は何をどこへいくらで頼んだのかを、請求書や店長の報告から後で集めるしかありません。
本部が変えられるのは、発注にどこまで関与するかという範囲です。
まず目的を、発注ミス、仕入先と価格の統制、集計の手間、発注権限のどれに置くかで絞ります。
そうすると方式は、本部一括発注、店舗発注の承認・集約、店舗発注の可視化の3つから選べます。
ただし、どこまで踏み切れるかは仕入先の受注方法が決めます。
FAXしか受けない仕入先も、送信方法を分ける運用で残せます。
効果と費用は、小さな試行で自社の数字を測って判断します。

本部が困っていることを4つに分ける

店舗ごとに発注していると、本部の手元に残るのは、月末に届く請求書と店長からの報告くらいです。
どの店がどの仕入先へ何をいくらで頼んだのかは、その時点では本部から見えません。
この状態で発注を仕組み化したいと考えるとき、本部が本当に困っていることは、たいてい次の4つのどれかに分けられます。

• 発注ミス：数量や品目の取り違え、送り忘れ、二重発注が起き、原因を後から追えない。
• 仕入先・価格の統制：本部が決めた仕入先や単価と違う発注が混ざり、店ごとに条件がずれる。
• 集計の手間：店長が仕入伝票を手で集計し、本部は請求書から原価を組み立て直している。
• 発注権限：誰が何をどこまで頼めるのかが決まっておらず、店長の不在時や新しい品目で判断が止まる。

4つは似ていますが、本部に求められる関与の深さが違います。
ミスを減らしたいなら、入力の形をそろえ、仕入先へ送る前に誰かが確かめられる状態が必要です。
仕入先と価格をそろえたいなら、店舗が選べる品目と仕入先を本部が先に決めておく必要があります。
集計の手間を減らしたいなら、発注の内容が最初からデータとして本部に集まれば足ります。
権限をはっきりさせたいなら、品目や数量ごとに「店で決めてよい範囲」と「本部が見る範囲」を分けるルールが要ります。

全部を同時に満たそうとすると、本部の関与がいちばん強い方式を選ぶことになります。
それは店舗の自由度を大きく下げ、本部に確認作業を集めることでもあります。
そこで最初に、4つのうちどれが最優先か、どれは今回あきらめてよいかを決めておきます。
そうすれば、次に方式を選ぶときの軸がぶれません。
たとえば、価格はすでに本部が仕入先と取り決めていて困っているのは集計だけ、という状況なら、発注前の承認まで入れる必要はないかもしれません。

『今のままで足りない』状態の見分け方

仕組みを入れるかどうか迷うのは、今のやり方でも一応は回っているからです。
注文は届き、食材は納品され、月末には請求書がそろいます。
今のままで足りないかどうかは、本部が知りたいことを得るたびに、誰かに聞いたり書類を集め直したりしているかで見分けられます。

• ある食材の単価を店どうしで比べたいとき、各店の請求書を取り寄せて並べ直している。
• 発注ミスが起きても、電話で頼んだため記録がなく、店と仕入先のどちらの聞き違いか分からない。
• 新しい仕入先や単価の変更を本部が決めても、各店に伝わったか、実際に切り替わったかを確かめる方法がない。
• 店長が替わると、発注先や発注のコツが引き継がれず、しばらく混乱する。

こうした場面が繰り返し起きているなら、問題は担当者の注意力ではなく、発注の記録が本部に残らない仕組みのほうにあります。
反対に、店舗数が少なく、本部が仕入先と直接やり取りしていて、請求書の確認で必要な情報が足りているなら、本格的な仕組みは急がなくてもよいでしょう。
共有の発注表に各店が記入するだけで、困りごとが片づく場合もあります。

どちらに当たるか迷うときは、導入を決める前に、今の状態を自社で数えておくと判断しやすくなります。
ひと月の発注ミスの件数、本部が仕入情報を集めて原価を出すまでの手間、店長が仕入伝票の集計に使う時間などです。
厳密な計測でなくても、同じ数え方で記録しておけば、後で試行した結果と比べる基準になります。
外部の資料から仕組み化の効果を当てはめるより、自社のこの数字のほうが、全店に広げるかどうかの判断にはずっと役立ちます。

▼ 図の内容を文字で読む

• 発注ミス
  • 入力の形をそろえる
  • 送る前に誰かが確かめられる状態にする
• 仕入先・価格の統制
  • 店舗が選べる品目と仕入先を本部が先に決める
• 集計の手間
  • 発注の内容が最初からデータで本部に集まる
• 発注権限
  • 店で決めてよい範囲と本部が見る範囲を分ける

本部主導の発注方式は3つに分けて考える：誰が入力し、誰が承認し、何が見えるか

本部一括発注

1つ目は、店舗が必要量を本部に伝え、本部が仕入先へまとめて発注する方式です。
店舗は何をどれだけ欲しいかを本部の決めた形式で出し、仕入先への注文そのものは本部が行います。
仕入先と単価は本部が選ぶので、統制の面ではもっとも強い形です。
複数店舗の数量をまとめて頼めるため、仕入先との条件交渉の材料にもなりえます。

一方で、本部の担当者に締め時間前の作業が集中します。
全店の要望が届くのを待ち、内容を確かめ、仕入先ごとに注文を作って送るまでを、仕入先の締め時間に間に合わせなければなりません。
担当者が休んだ日や要望の提出が遅れた日に、全店の発注が止まるおそれもあります。
店舗は、当日の客数や仕込みの状況を見て数量を直すといった調整を、本部を通さずにはできなくなります。

この方式が向くのは、本部が仕入先と価格を一律にそろえたい品目です。
たとえば全店共通の調味料や消耗品のように、店ごとに数量が大きく揺れにくいものが当てはまります。
日々の生鮮品まで全面的に本部へ集めるかどうかは、本部の人手と仕入先の締め時間に無理がないかで判断が分かれます。

店舗発注の承認・集約

2つ目は、店舗が共通の画面や様式で発注を入力し、本部が内容を確かめてから仕入先へ送る方式です。
入力するのは店舗、承認するのは本部で、発注の主体は店舗に残ります。
本部は送信前に数量の桁違いや、決められていない品目・仕入先への発注に気づけるので、ミスと統制の両方に手が届きます。

負担が出るのは承認のタイミングです。
すべての発注を本部が一件ずつ確かめるようにすると、承認にかかる分だけ店舗の入力締めを前倒しする必要があります。
そうなると結局、一括発注と同じように本部で作業が詰まります。
そこで、通常の品目と数量の範囲内なら自動で送り、範囲を外れた発注や新しい品目だけを本部が確かめる、という分け方を考える余地があります。
どこまでを本部が見るかは、最優先にした困りごとから逆算します。

発注システムのなかには、店舗の発注を本部が確認してから送る運用や、店舗ごとに仕入先と単価を設定する運用を想定したものもあります。
ただし承認の細かさや設定の単位は提供者ごとに異なります。
方式を先に決め、その運用ができるかを個別に確かめる順序にすると、機能に合わせて運用をゆがめずに済みます。

店舗発注の可視化

3つ目は、店舗がこれまでどおり自分で発注しつつ、その内容が本部から見えるようにする方式です。
入力の場所を共通の仕組みに移すだけで、承認は挟みません。
店舗の判断の自由はほとんど変わらないため、切り替えへの抵抗は3方式のなかでいちばん小さくなります。

本部が得るのは、発注の記録が一か所にそろうことです。
どの店がどの仕入先に何を頼んだかを後から追え、単価を店どうしで比べられます。
原価の集計も、請求書の到着を待たずに始められます。
その代わり、本部が気づくのは発注が送られた後です。
決められていない仕入先への発注や数量の誤りを止めることはできず、気づいた時点で店舗に連絡して直すことになります。

この方式は、集計の手間を減らすことが最優先で統制は後回しでよい本部に向きます。
まず発注の実態をつかんでから、次の方式を考えたい本部にも合います。
可視化で集めた記録を見れば、どの品目で店ごとの差が大きいか、どの仕入先で例外が多いかが分かります。
承認を挟む範囲を後から決める材料にもなります。

同じ軸での比較表

3方式を、本部・店舗・仕入先それぞれの作業が変わる軸で並べると、次のようになります。

表を横に見ると、3方式の違いは、本部が発注に関わるのが仕入先へ送る前か後か、という一点にまとまります。
一括発注と承認・集約は送る前に関わるため統制が効く一方、本部の作業と締め時間の制約が増えます。
可視化は送った後に関わるため店舗の負担は軽いものの、問題は事後にしか分かりません。
仕入先から見ると、一括発注では注文の送り手が本部に一本化され、承認・集約と可視化では店舗からの注文が続きます。

実際には、1つの方式で全品目をそろえる必要はありません。
本部が価格を取り決めている共通品は一括発注、生鮮品は店舗の発注を可視化、新しい品目や普段より大きな数量だけ承認を挟む、というように品目や仕入先の性質で分けることもできます。
ただし組み合わせが増えるほど、店舗は「この品目はどう頼むのか」を覚える必要が出てきます。
分けるなら、店舗から見た入力の場所はひとつにし、その裏で本部の関わり方だけを変える形にしておくと、混乱を抑えやすくなります。

▼ 図の内容を文字で読む

• 仕入先へ送る前に関わる（一括発注・承認と集約）
  • 統制が効き、決められていない品目や数量の誤りに気づける
  • 本部の作業と締め時間の制約が増える
• 送った後に関わる（可視化）
  • 店舗の負担は軽い
  • 問題は事後にしか分からない
• 品目や仕入先の性質で分ける
  • 価格を取り決めた共通品は一括発注
  • 生鮮品は店舗の発注を可視化
  • 新しい品目や大きな数量だけ承認を挟む

仕入先の受注方法が、食材発注の一元化に踏み切れる範囲を決める

EDIは1社だけでは効果が出にくい

方式を決めても、仕入先がその受け取り方に対応できなければ、本部の仕組みは途中で止まります。
店舗から本部までは社内の決め事で動かせますが、本部から仕入先への発注は相手の受注のやり方に左右されるからです。

企業どうしが受発注のデータを決められた形式でやり取りする仕組みを、EDI（電子データ交換）と呼びます。
中小企業庁のミラサポplusは、EDIは1社だけが導入しても効果を得られず、導入の要否は取引先の状況や環境を踏まえて判断するものだと説明しています¹。
これは企業間の受発注一般についての説明で、2018年時点の情報に基づきます。
店舗から本部への社内の発注には当てはまりませんが、本部から仕入先への発注にはそのまま当てはまる考え方です。
本部がいくら電子化しても、仕入先が電話やFAXで受けているかぎり、その仕入先との間では紙と電話の作業が残ります。

同じ資料は、取引先ごとにデータ形式が違う問題への考え方として、中小企業共通EDIという標準も紹介しています。
発注側と受注側がそれぞれこの標準に対応したプロバイダー（データの中継・変換を担う事業者）と契約し、プロバイダーが変換することで、各社が既存の業務アプリを使えるようにする仕組みです¹。
食材の仕入先がこうした標準にどこまで対応しているかは、仕入先ごとに確かめるしかありません。
本部が先に方式を決め打ちせず、各仕入先に今の受注方法と今後の予定を聞くところから始めるのが現実的です。

仕入先ごとに送信方法を分ける考え方

仕入先の対応がそろわないとき、選択肢は全社が対応するまで待つことだけではありません。
飲食業向けシステムのベンダーが公開している導入事例では、社名を伏せたA社が、取引先ごとにデータ送信かFAX送信かを選べるようにしました。
導入前は半数の食材がFAX発注のままでしたが、この運用でシステム化に協力的でなかった取引先も賛同しやすくなり、発注業務の一元化が進んだとされています²。
匿名1社の事例で、事業内容も効果の数値も示されていないため、同じ結果が出るとまでは言えません。
ただ、一元化とは仕入先への送り方をそろえることではなく、発注の記録を本部の一か所にそろえることだ、という考え方を示す例として参考になります。

この考え方に沿うと、本部は仕入先を受注方法で分け、それぞれの扱いを決めておけます。

• データで受けられる仕入先：発注データをそのまま送る。
  受信の確認方法と、締め時間後の訂正のしかたを決める。
• FAXで受ける仕入先：仕組みに入力した発注から注文書を作り、FAXで送る。
  送信できたか、仕入先が受け取ったかを誰が確かめるかを決める。
• 電話でしか受けない仕入先：本部か店舗が電話で伝え、その内容を同じ仕組みに記録として残す。
  聞き違いに備え、復唱した内容を記録する。

3つの扱いのどれでも、発注の内容は本部の仕組みに残ります。
変わるのは、仕入先へ届ける経路と、届いたことを確かめる手間です。
データで受ける仕入先が増えるほど転記と確認は減ります。
一方で、FAXや電話の仕入先を無理に切り替えようとして取引を損なうおそれもあります。
記録だけを先にそろえ、仕入先の都合に合わせて経路を移していくほうが、仕入先との関係を保ちながら進められます。

▼ 図の内容を文字で読む

• データで受けられる仕入先
  • 発注データをそのまま送る
• FAXで受ける仕入先
  • 入力した発注から注文書を作り、FAXで送る
• 電話でしか受けない仕入先
  • 電話で伝え、復唱した内容を記録に残す
• 本部の仕組み
  • どの経路でも発注の内容が残る

食材発注の導入前に本部が決めておくこと：対象、権限、締め時間、例外

商品マスタと対象仕入先

仕入先ごとの扱いが見えたら、仕組みに載せる中身を決めます。
最初に必要なのが商品マスタ、つまり発注できる品目の一覧です。
品名、規格、入数や単位、仕入先、単価を品目ごとに登録しておき、店舗はその一覧から選んで数量を入れます。

店舗ごとの発注では、同じ食材が店によって違う名前や単位で頼まれていることがあります。
ある店は玉ねぎを箱単位で、別の店はキロ単位で頼んでいれば、本部が集計するときに同じ品目かを判断する手間がかかり、単価も比べられません。
商品マスタで名前と単位をそろえておくことが、可視化でも承認でも一括発注でも、本部が発注を読み取れる前提になります。

マスタは作って終わりではありません。
誰が登録し、単価が変わったときに誰がいつ直すかまで決めておく必要があります。
店舗ごとに仕入先や単価が違う品目があるなら、店舗別に設定できるかも確かめます。
最初から全品目を載せようとするとマスタ作りで止まりやすいので、対象は前節で分けた仕入先のうち、記録をそろえる意味が大きいところから選ぶと進めやすくなります。

前節のA社の事例では、発注と仕入を一元化したことで、本部が日々の仕入合計をリアルタイムで把握できるようになったと紹介されています。
原価計算も容易になり、店長が手計算していた仕入伝票の集計も不要になったといいます²。
これも同じ匿名1社の自己申告で、測定の条件は分かりません。
ただ、こうした変化が起きうるのは、発注した品目と単価が仕入の記録と同じ名前・単位でつながっている場合です。
本部が期待する集計の手間の削減は、マスタの整備に大きく左右されます。

発注権限と締め時間

次に、誰が何を発注できるかを決めます。
店長だけか、副店長や調理責任者も入力できるか。
マスタにない品目や、普段より大きな数量を頼むときは本部の承認が要るとするか。
店長が不在の日には誰が代わるか。
口頭の慣習で回っていた部分を文字にしておかないと、仕組みに入れた途端に「この人は入力してよいのか」という問い合わせが本部に集まります。

締め時間は、仕入先の締めから逆算します。
仕入先がある時刻までの注文を翌日に納品するなら、本部が承認を挟む方式では、本部の承認期限はそれより前に、店舗の入力締めはさらに前に置く必要があります。
仕入先ごとに締めが違えば、店舗の入力締めも仕入先ごとに変わります。
覚える締めが多すぎると守られにくくなるため、締めが近い仕入先は店舗側の締めをそろえる、といった調整も考えます。

可視化の方式なら本部の承認期限は要りませんが、仕入先の締めが店舗に正しく伝わっていることは同じように必要です。
これまで店長が電話で「今日はまだ間に合いますか」と仕入先に聞いていた確認が、仕組みの上では締め時間という決まりに置き換わるからです。

例外発注の扱いと仕入先への依頼事項

どれだけ決めても、急な予約や納品漏れ、仕入先の欠品で、締め時間の外で頼む場面は出てきます。
例外をすべて禁止すると、店舗は仕組みの外で電話をかけ、その記録が本部に残らなくなります。
認めるなら、何を例外とするか、誰の判断で行ってよいか、事後にいつまでに仕組みへ入力するかを決めておきます。
そのほうが記録の抜けを防げます。

例外が多い品目や仕入先が見えてきたら、それはルールが実態に合っていないしるしでもあります。
締め時間や数量の範囲を見直す材料として、例外の記録を本部で定期的に見る担当を決めておくとよいでしょう。

仕入先には、仕組みを動かす前に次のことを確かめ、必要なら依頼しておきます。

• 受注方法：データで受けられるか、FAXか電話か、今後変える予定はあるか。
• 締め時間：仕入先ごとの締めと、締め後の訂正や追加を受けられるか。
• 納品書の扱い：品名や単位を本部の商品マスタと照合できる形で出せるか。
  納品書をどの店舗・どの発注と結び付けるか。
• 単価変更の連絡：変更をいつ、誰に、どの形で知らせてもらうか。
• 窓口：発注の確認や問い合わせを受ける担当者と連絡方法。

納品書の扱いを先に詰めておくのは、発注と仕入をつなぐ部分だからです。
発注が仕組みに残っても、納品書の品名がマスタとずれていれば、本部はまた手で照らし合わせることになります。

食材発注の仕組みを店舗に定着させる切り替え順序と、小さく試して広げる判断基準

一部店舗・一部仕入先から始める

決めたルールは、いきなり全店では動かさず、一部の店舗と一部の仕入先で試します。
試行で確かめたいのは、仕組みが動くかどうかより、決めたルールが現場の発注の流れに合っているかどうかです。
締め時間に無理はないか、マスタに足りない品目はないか、例外はどれくらい起きるか。
こうしたずれは、実際に何回か発注を回してみないと見えません。

店舗は、協力的な店長のいる店だけでなく、発注の量や品目が平均的な店も含めておくと、全店に広げたときの姿を予測しやすくなります。
協力的な店だけで試すと、問題が出にくいぶん、後で他店から想定外の問い合わせが出ます。
仕入先は、データで受けられる先と、FAXや電話で受ける先をそれぞれ含めます。
受注方法ごとに決めた扱いが実際に回るかを、この段階で確かめておくためです。

並行運用と問い合わせ対応

試行の初めは、従来の発注方法を予備として残す期間を設けると安心です。
ただし並行運用で起きやすいのは、同じ発注を新旧両方で送ってしまう二重発注です。
並行期間でも、正式な発注は新しい仕組み、従来の方法は送れなかったときだけと決め、従来の方法を使った場合は理由を記録してもらいます。
この記録が、どこで仕組みが使いにくかったかを示す材料になります。

問い合わせの窓口も、本部の誰か一人に決めておきます。
店舗からの質問、仕入先からの確認、締め時間に間に合わなかったときの連絡が決まった窓口に集まれば、本部は同じ質問が何度来ているかを把握できます。
試行中に集まった質問と答えをまとめておけば、他店へ広げるときの説明資料にそのまま使えます。
新しい店舗が加わるたびに、本部が一から説明し直す手間も減らせます。

費用項目と全店展開の判断基準

全店に広げるかを判断する前に、費用を項目に分けて見積もっておきます。
金額は提供者や契約の条件で変わるため、ここでは比べる項目だけを挙げます。

• 初期費用：導入時の設定や、商品マスタの登録にかかる費用。
• 月額費用：利用料のうち毎月かかる部分。
• 店舗数やID数による変動：店舗やアカウントが増えたときに費用がどう変わるか。
• 仕入先対応：データ受注やFAX送信のための追加の費用や、仕入先側に生じる手間。
• 運用負荷：マスタの更新、承認、問い合わせ対応など、本部に新しく生じる作業。

見落としやすいのは最後の運用負荷です。
承認・集約や一括発注を選ぶと、システムの料金とは別に、本部の誰かが毎日その作業に時間を使います。
可視化を選んでも、マスタの更新は止められません。
ツールの料金だけを比べて方式を決めると、この人の作業が見積もりから抜け落ちます。

全店展開の判断は、導入を決める前に数えておいた数字と、試行中に同じ数え方で記録した数字を比べて行います。
最優先にした困りごとについて、発注ミスの件数、本部が原価を出すまでの手間、店長が集計に使う時間が減っているかを見ます。
そのうえで、例外発注や従来の方法を使った件数、問い合わせの数が、試行の後半にかけて落ち着いてきているかを見ます。

どれだけ変われば広げるかは、試行を始める前に決めておきます。
結果を見てから基準を決めると、うまくいった項目だけを拾って判断しがちになるからです。
最優先の困りごとが改善していなければ、方式か仕入先の扱いを見直してもう一度試します。
改善していれば、例外と問い合わせの記録をもとにルールとマスタを直してから、次の店舗と仕入先へ広げます。
全店を一度に切り替えるより、この繰り返しで範囲を広げるほうが、本部が対応できる量を超えずに進められます。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 一部の店舗と仕入先で試す
2. 導入前と同じ数え方で比べる
3. 例外と問い合わせの記録からルールとマスタを直す
4. 次の店舗と仕入先へ広げる

仕入先ごとの受注方法と、自社が最優先にする困りごとの組み合わせは、一般論だけでは方式を決めきれないためです。

今の発注経路と仕入先の受け取り方を並べ、どの方式をどの品目・仕入先から試せるかを整理できます。無料相談で要件を整理する

要点の整理

軸	基準
目的	発注ミス・仕入先と価格の統制・集計の手間・発注権限のうち、最優先を決める
方式	仕入先へ送る前に本部が関わるか（一括発注・承認と集約）、送った後に見るか（可視化）
仕入先	データ・FAX・電話で扱いを分け、発注の記録は本部の一か所にそろえる
事前の決め事	商品マスタ、発注権限、仕入先の締めから逆算した入力締め、例外の事後入力
広げる判断	導入前と同じ数え方で比べ、広げる基準は試行の前に決める

試行の対象や判断基準は、店舗の構成と本部の人手によって置き方が変わるためです。 どの店舗と仕入先で試し、導入前に何を数えておけば全店展開を判断できるかを確かめられます。

よくある質問

仕入先がFAXしか受け付けない場合でも、本部で発注を一元化できますか。

発注の記録を本部の一か所にそろえる意味での一元化はできます。
仕組みに入力した発注から注文書を作ってFAXで送り、データで受けられる仕入先にはデータで送る、というように送信方法を仕入先ごとに分けます。
取引先ごとにデータ送信かFAX送信かを選べるようにして一元化が進んだという導入事例もありますが、匿名1社の事例で数値はありません²。
FAXの仕入先では、送信できたかと受け取られたかを誰が確かめるかを決めておく必要があります。

店舗の発注権限は、本部が全部持つ必要がありますか。

必要はありません。
本部が権限を持つのは一括発注の場合で、承認・集約では店舗が発注し本部が承認、可視化では店舗が発注し本部は後から見る形です。
仕入先と価格の統制が最優先の品目だけ本部が持ち、それ以外は店舗に残すといった分け方もできます。

緊急・臨時の発注は、仕組みの外で認めてよいですか。

認めてかまいませんが、何を例外とするか、誰が判断してよいか、事後にいつまでに仕組みへ入力するかを決めておきます。
禁止すると店舗は記録を残さずに電話で頼むようになり、本部から見えない発注が増えます。
例外が多い品目や仕入先は、締め時間や数量の範囲を見直す手掛かりになります。

試行は何店舗・何仕入先から始め、何を見て全店に広げるか判断しますか。

決まった数はありません。
協力的な店長のいる店と、発注の量や品目が平均的な店を含め、仕入先はデータで受ける先とFAXや電話で受ける先をそれぞれ入れると、全店に広げたときの姿を予測しやすくなります。
判断は、導入前と同じ数え方で発注ミスの件数や集計の手間を比べ、例外や問い合わせが落ち着いてきたかを見て行います。
どれだけ変われば広げるかは、試行の前に決めておきます。

電子で受け取った注文書などのデータ保存は、誰がどう対応しますか。

電子で受け取った注文書や納品書の保存は税務上の扱いに関わるため、本記事では保存の要件を説明しません。
経理担当者や顧問税理士と、国税庁が公表している最新の情報をもとに確かめてください。
そのうえで、導入する仕組みのどこに発注や受領のデータが残るのか、FAXで受けた書類はどこに保管するのかを本部で把握しておくと、相談がしやすくなります。

1. 1　出典：中小企業庁（ミラサポplus）「企業間のデータ連携で、受発注の業務コストを削減する！」（2020年）
2. 2　出典：フーディングジャーナル「発注システムの一元化により、業務効率が向上！」（2026年閲覧）