食材発注を1人に任せるリスクと賠償：損失は誰が負うか、個人にどこまで求められるか

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年11月3日

B2B EC-COLUMN

食材発注の担当が休んだ日・間違えた日に、店と会社で何が起きるか

発注担当が急に休んだ朝や、数量の桁を間違えたまま締め時刻を過ぎた日。
食材発注を1人に任せていると、その日の仕入れも営業も止まりかねません。
こうした損失は、まず会社が負う前提で考えるのが安全です。
仕入先に戻せる分は取引条件で決まり、担当者個人に求められる範囲は判例上「信義則上相当と認められる限度」に絞られます¹。
運転手の事故の事案ですが、茨城石炭商事事件では求償は損害の4分の1が限度とされ、給与からの一方的な天引きも認められていません¹²。
個人の責任追及に頼らず、見える化、代行者と手順、定番化の順に仕組みで備えるのが現実的です。

誤発注：廃棄と欠品の両方が出る

誤発注の損失は、一方向だけに出るとは限りません。
数量を多く入れすぎれば、使い切れない食材が冷蔵庫に残り、傷んだ分は廃棄になります。
少なく入れれば、仕込みの途中で食材が足りなくなり、メニューを止めたり、来店客に品切れを伝えたりすることになります。
この売り逃しを機会損失と呼びます。
本来なら得られた売上を失うことで、帳簿に経費として現れないため見落とされがちです。

品目や単位の取り違えでは、両方が同時に起きます。
たとえば、ある店の担当者が葉物野菜を「ケース」で頼むべきところを「個」で入力し、締め時刻の後に気づいたとします。
翌朝届くのはわずかな量で、ランチの仕込みには足りません。
近くの店で割高に買い足すか、メニューを絞るかを、開店前に決めなければなりません。
逆に「個」と「ケース」を入れ違えれば、保管場所に収まらない量が届き、鮮度が落ちる前に使い切れなかった分が廃棄になります。

ここで1人担当が効いてくるのは、間違いそのものより、確定する前に誰も数量を見ていないことです。
担当者が自分で入力し、自分で確定し、自分で納品を受け取ると、桁や単位の違いに気づく機会が納品の時点まで来ません。
気づいたときには変更の期限を過ぎていて、打てる手が少なくなっています。

不在・退職：締め時間までに誰も発注できない

仕入先には、受注を締め切る時刻が決まっていることがあります。
締めを過ぎた注文は次の納品に間に合わないため、担当者が休んだ日は、誰かが締め時刻までに発注を済ませなければなりません。
ところが1人担当の現場では、どの仕入先に何をどれだけ頼むのか、締めが何時なのか、発注画面のログイン情報がどこにあるのかを、担当者しか知らないという状態が起こりえます。

急な休みの朝にこの状態だと、周りの人は担当者の携帯電話に連絡を取り続けるしかありません。
連絡がつかないまま締めを過ぎれば、その発注は止まります。
次の納品日に食材が入らず、営業そのものを縮めることになるのが、不在による発注停止です。

退職や異動では、影響がもう一段深くなります。
曜日や季節で変えている定番数量、仕入先の担当者と口頭で交わした「この品目は前日の昼までなら変更できる」といった取り決めが、担当者の頭の中にしかないからです。
これを引き継ぎ不能と呼んでおきます。
発注自体は仕入先に問い合わせればいずれ再開できても、取り決めを知らないまま発注を続けると、本来なら変更や返品を頼めた場面で頼めず、損失を自社でかぶることになります。

自社の損失を洗い出す4項目

1人担当でどれだけの損失が出うるかは、業界の平均額を当てはめても判断材料になりません。
店の規模、扱う食材、仕入先の締め方で大きく変わるからです。
自社で次の4項目を書き出すと、どこが重いかが見えてきます。

・品目数：担当者しか把握していない品目と仕入先がどれだけあるか。
・締め時刻：仕入先ごとの受注の締めと、変更を受け付ける期限。
・日商：発注が止まって営業を縮めた場合に失う売上の目安。
・傷みやすさ：届いたら戻せず、余れば廃棄になりやすい食材がどれだけ含まれるか。

読み方は単純です。
締め時刻が早く、代わりに発注できる人がいない店ほど、不在の日が重くなります。
傷みやすい食材が多いほど、誤発注がそのまま廃棄につながります。
日商が大きい店では、欠品による売り逃しの比重が増えます。
この4項目は、後で何から手を打つかを選ぶときにもそのまま使います。

▼ 図の内容を文字で読む

• 誤発注
  • 多すぎた分が使い切れず廃棄
  • 足りない分が欠品となり売り逃し（機会損失）
• 急な不在
  • 締め時刻を過ぎて発注停止
  • 次の納品日に食材が入らず営業を縮める
• 退職・異動
  • 定番数量や口頭の取り決めが引き継げない（引き継ぎ不能）
  • 取り決めを知らず、戻せた場面で戻せない損失が出る

仕入先との取引条件：返品・キャンセル・変更はどこまで効くか

変更・キャンセルの期限を仕入先ごとに確認する

誤発注に気づいたとき、損失のうちどれだけを仕入先側へ戻せるかは、まず自社とその仕入先の間の取り決めで決まります。
取引を始めるときに交わした取引条件書や基本契約、受発注の締めと変更の期限です。
返品やキャンセルを一律に認める決まりがあるとは考えず、仕入先ごとの条件を見ていくのが確実です。

迷いやすいのは、書面の条件と、日々の運用で融通してもらっている内容が食い違っている場合です。
担当者が仕入先の営業担当と長く付き合っていると、締めを少し過ぎても電話一本で数量を直してもらえることがあります。
この融通は、担当者どうしの関係の上に成り立っています。
発注担当が替われば、同じ頼み方が通るとは限りません。

そのため、仕入先ごとに確かめておきたいのは次の点です。
注文の変更と取り消しを受け付ける期限が締め時刻と同じか、それより早いか。
変更の連絡は電話だけか、発注画面やメールでもできるか。
期限を過ぎた注文の扱いがどうなるか。
口頭で済ませている取り決めがあれば、メールでもよいので文面に残しておくと、担当者が替わっても同じ条件で話ができます。

傷みやすい食材は戻せない前提で考える

同じ誤発注でも、食材の種類で戻しやすさは変わります。
生鮮の野菜や魚、精肉は、届いた後に仕入先へ戻しても、仕入先の側でほかの取引先へ回すのが難しい商品です。
受け取った後の返品は難しいと見て備えておくほうが、判断を誤りません。
乾物や冷凍品、調味料のように日持ちする品目は、仕入先との条件次第で交渉の余地が残ることがあります。

この違いは、確定前の確認をどこに集中させるかを決める手掛かりになります。
すべての品目を同じ熱量で見直す必要はなく、戻せない食材の数量と単位を確定前に見ることが、廃棄を減らす近道です。

もう一つ、届いた後の扱いで差が出るのが、発注の控えが自社に残っているかどうかです。
頼んだ数量と違う量が届いたとき、それが仕入先側の取り違えなのか、自社の誤発注なのかは、控えがなければ確かめられません。
仕入先側の取り違えであれば相談の余地がある場面でも、控えがないために自社のミスとして処理してしまうことがあります。
発注の記録を残すことは、損失を正しく分けるための前提でもあります。

取適法が当てはまるかの見方

仕入先との取引に関わる法律として、下請法を改称した取適法があり、2026年に施行されました。
取適法の対象になる取引は、事業者の資本金の規模か従業員の基準と、取引の内容を組み合わせて決まります³。
どちらか一方だけで対象が決まるわけではありません。

飲食店や給食事業者が自店で使う食材を仕入れる取引がこの枠に入るかは、取引の内容と双方の規模を当てはめてみないと分かりません。
当てはまらない取引で「法律が返品やキャンセルを守ってくれる」と考えて備えを省くと、誤発注の損失をそのまま抱えることになります。
法の適用を前提にせず、先に述べた仕入先ごとの条件確認を土台にするほうが確実です。
適用が気になる取引があれば、公正取引委員会の概要で対象取引の定義を確かめたうえで、専門家に相談してください³。

発注ミスをした担当者に会社は賠償を求められるか

「信義則上相当な限度」とは何か

仕入先に戻せなかった損失は、会社に残ります。
では、その分を、間違えた担当者に負担してもらうことはできるのでしょうか。

厚生労働省の裁判例解説によれば、労働者が仕事上のミスで会社に損害を与えても、当然に賠償責任を負うわけではありません。
損害を公平に分担するという見地から、信義則上相当と認められる限度で負うことがある、とされています¹。
信義則とは、契約の当事者が互いに相手の信頼を裏切らないよう誠実に振る舞うべきだという考え方です。
会社が人を使って事業をしている以上、仕事に伴う損失を労働者だけに回すのは公平ではない、という見方と読めます。

どこまでが相当かは、事業の性格や規模、労働条件、勤務態度、会社が事故の予防や損害の分散に配慮していたかなど、諸般の事情から判断されます¹。
発注業務に置き換えると、たとえば発注を1人に任せきりにして確定前の確認の仕組みがなかった、締め直前に接客や仕込みと並行させていた、といった事情は、会社側の事情として見られる余地があると考えられます。
これは個別事案の結論ではなく、判断の観点から読める範囲の話です。

茨城石炭商事事件の4分の1

具体例としてよく挙げられるのが、茨城石炭商事事件の最高裁判決です。
この事件では、会社が労働者に求償できるのは損害の4分の1が限度とされました¹。
求償とは、会社が負担した損害の一部を、原因をつくった労働者に請求することです。
判断では、会社が対人賠償保険には加入していた一方、対物保険や車両保険には加入していなかったことなどが考慮されています¹。

ただし、これは運転手の事故の事案です。
4分の1という割合を、発注ミスにそのまま当てはめることはできません。
この判決から読み取りたいのは割合よりも、損害を分散する手段を会社が用意していたかどうかが、労働者に求められる範囲を左右する事情として見られた点です。

取引先との関係で生じた損害についても、参考になる裁判例があります。
エーディーディー事件（大阪高裁）では、取引先とのトラブルによる損害を労働者個人に負担させることは相当でないとして、会社の請求が認められませんでした¹。
発注ミスも仕入先という取引先との間で起きる損失なので、個人へ回せる範囲は狭いと見ておくほうが現実に合います。

給与からの天引きが認められにくい理由

賠償を請求するまでいかなくても、「損失分を翌月の給与から引いておく」という発想が出ることがあります。
これについては、関西精機事件（最高裁、1956年）が、賃金全額払の原則（労働基準法24条1項）により、賃金債権に対して損害賠償債権で相殺することは許されないと判断しています²。
全額払の原則とは、賃金はその全額を労働者に支払わなければならないという原則です。
会社が一方的に差し引けば、この原則に反するおそれがあります。

例外として、日新製鋼事件（最高裁、1990年）は、労働者が自由な意思に基づいて相殺に同意したと認めるに足りる合理的な理由が客観的に存在するときは、同意に基づく相殺は全額払の原則に違反しないとしました²。
この事件は、労働者自身が返済の手続を依頼したという事案です。
同意書に署名さえあれば天引きできる、という意味ではありません。

発注ミスの直後に、上司が用意した同意書へ署名を求める場面を考えてみてください。
担当者は職場での立場を気にして断りにくく、その署名が自由な意思によるものだと客観的に裏付けるのは難しいと考えられます。
天引きで損失を埋める前提は、置かないほうが安全です。

会社が先にやるべき予防と損害分散

二つの裁判例解説を合わせると、個人への請求は信義則上の限度に絞られ、給与からの天引きも原則として認められません。
しかも、どこまで請求できるかの判断には、会社が予防と損害の分散に配慮していたかが入ります¹。
ここから、発注の損失に向き合う場所は個人への責任追及ではなく会社側の仕組みだ、と読むのが自然です。
これは記事としての分析で、個別の結論は弁護士や労働局に確認してください。

予防とは、誤発注を確定前に止め、担当者が休んでも発注が止まらないようにすることです。
損害の分散とは、1人に集まっている負担と損失を、代行者や取引条件、保険の検討によって分けておくことです。
この備えは、損失そのものを減らすと同時に、万一個人の責任を問う場面になっても、会社として説明できる材料になります。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 発注ミスで出た損失
   • 仕入先ごとの取引条件の範囲で戻せる分
   • 戻せずに会社に残る分
2. 会社に残る分
   • 会社が負担する分（予防と損害分散への配慮が判断で見られる）
   • 担当者に求められうる分（信義則上相当と認められる限度まで）
3. 担当者からの回収
   • 給与からの一方的な相殺は全額払の原則により不可
   • 自由な意思による同意を裏付ける合理的な理由があるときだけ例外

1人担当のリスクを下げる4つの手段を、効果・負担・条件で比べる

比較表：防げる事故・負担・必要条件・残る弱点

ここまでで、発注の損失は会社が負い、個人へ回せる範囲は限られると分かりました。
では、何で防ぐか。
見える化・ダブルチェック、代行者と手順、定番化・システム化、保険と取引条件の確認の4つを、防げる事故、初期の負担、必要な条件、残る弱点の同じ軸で並べます。
表は効果の大きさを測った結果ではなく、それぞれの手段の働き方を整理したものです。

表を見ると、手段ごとに防げる事故がはっきり分かれています。
見える化とダブルチェックは誤発注に効きますが、担当者が休んだ朝の発注停止には効きません。
代行者と手順はその逆で、不在には強い一方、代行者が入力した数量の誤りまでは防ぎません。
どちらか一方で両方を守れるわけではないので、1人担当の現場では最低限の形でも両方を持つことになります。

定番化・システム化は、毎回の数量入力を減らすことで入力ミスを減らします。
ただし、メニューや客数がある程度安定していないと、定番の数量そのものが実態からずれていきます。
また、発注を電子化しても、ログインできるのが担当者だけなら不在対策にはなりません。
システム化は、代行者と手順が整ってから効いてくる手段だといえます。

保険と取引条件の確認は、誤発注や不在を減らす手段ではありません。
起きた損失のうち、仕入先に戻せる範囲を知っておき、戻せない分の一部を外へ移せるかを確かめる手段です。
他の手段と役割が違うので、比べて選ぶというより並行して確かめるものと考えてください。

保険は約款の補償対象と免責を確認する

保険は、損失の一部を会社の外へ移す手段です。
ただし、何が補償の対象になり、何が免責、つまり支払われない場合に当たるかは、保険商品ごとに違います。
食材の誤発注による廃棄や、欠品による売り逃しが対象になるかどうかは、約款を読むまで分かりません。

加入中の保険や検討中の保険について、代理店や保険会社に尋ねるときは、場面を具体的にして聞くと答えがはっきりします。
自社の誤発注で余った食材を廃棄した場合は対象か。
営業を休まずに品切れで売上が減った場合は対象か。
従業員の過失による損失は免責に当たらないか。
こうした問いへの答えを文面で受け取っておくと、いざというときに「入っているつもりだった」を避けられます。

茨城石炭商事事件で保険の加入状況が考慮されたように、損害の分散を会社がどう手当てしていたかは、個人の責任を考える場面でも見られる事情の一つです¹。
ただ、保険に入っていれば発注の損失が埋まる、という前提で体制を組むのは避けてください。
補償されない損失が残ることを前提に、見える化や代行者の手当てと組み合わせます。

▼ 図の内容を文字で読む

• 誤発注を確定前に減らす
  • 見える化・ダブルチェック（桁・単位・品目の取り違えに効く。不在には効かない）
  • 定番化・システム化（毎回の数量入力を減らす。メニューや客数が安定していることが条件）
• 不在・退職で止まらないようにする
  • 代行者と手順（発注先・締め時刻・ログイン情報の保管場所を共有。入力ミスは防がない）
  • 電子化しても、ログインできるのが担当者だけなら不在には効かない
• 起きた損失の戻し先を確かめる
  • 保険と取引条件の確認（誤発注や不在そのものは防がない）
  • 約款の補償対象と免責を確かめ、補償されない損失が残る前提で組む

自社の条件で、何から先に手を打つか

第一段階：1枚の引き継ぎ表と代行者

比べてみると、誤発注と不在は別々の手段で守る必要がありました。
とはいえ、すべてを一度に整える必要はありません。
最初は、担当者が明日休んでも発注が止まらない状態を、手間をかけずにつくるところから始めます。

まず、発注に必要な情報を1枚の表にまとめます。
載せるのは次の内容です。

・仕入先の名前と連絡先、営業担当の名前。
・仕入先ごとの締め時刻と、変更・取り消しの期限。
・発注の方法（発注画面、FAX、電話）と、ログイン情報の保管場所。
・定番の品目と通常の数量、曜日や季節で変える品目のメモ。
・口頭で交わしている取り決めの内容。

ログイン情報そのものを表に書き込むのではなく、どこに保管しているかを書いておくと、紙の表が外に出ても困りません。
表ができたら代行者を一人決め、担当者がいる日に代行者に実際に発注してもらいます。
表を読んだだけでは分からない画面の操作や、仕入先への電話のかけ方は、一度やってみて初めて見えるからです。

第二段階：確定前の第二の目

次に、発注を確定する前に、担当者以外の人が数量を見る段階をつくります。
見る役は、第一段階で決めた代行者がそのまま担うと、代行者が日頃から発注内容に触れることになり、不在の日にも慌てずに済みます。

全品目を見直すと時間がかかり、やがて形だけの確認になります。
見るのは、前回の発注と比べて数量が大きく違う品目、単位を取り違えやすい品目、そして戻せない生鮮の品目に絞ります。
勤務時間が重ならない場合は、確定前の発注内容を画面の写真やメッセージで共有し、確認の返事を受けてから確定する方法もあります。
締め時刻の直前に確認を挟むと間に合わなくなるので、確認の時間を逆算して入力を前倒しにしておきます。

第三段階：定番化・電子化

第二段階まで回るようになったら、毎回の入力そのものを減らす段階に進みます。
定番化とは、曜日ごとに基本の数量を決めておき、担当者は予約状況や天候を見て増減だけを判断するやり方です。
入力する数字が減れば、桁や単位を間違える機会も減ります。

発注を電子化する場合は、仕入先の受発注画面を使うか、自社で仕組みを入れるかで選択肢が分かれます。
どちらを選ぶにしても、代行者もログインできるか、過去の発注履歴が残って前回と比べられるか、変更の期限が画面上で分かるかを確かめてから決めると、ここまでに整えた引き継ぎ表と確認の流れを崩さずに済みます。

段階を早めに上げたほうがよいのは、次のような場合です。
傷みやすい食材が多いなら、誤発注がそのまま廃棄になるため、第二段階の確認を早く始めます。
締め時刻が早く、朝の時間に余裕がないなら、代行者を複数にしておくと不在の朝に備えられます。
取引先が多い場合は、引き継ぎ表を仕入先ごとに分け、定番化で入力の量を減らす段階に早めに進みます。
最初に洗い出した4項目のうち、どれが重いかで順番を入れ替えて構いません。

やった後の確かめ方

手を打った後は、効果を自社の記録で確かめます。
見るのは二つです。
誤発注に気づいた件数と、担当者が不在だった日に発注が止まらなかったかどうかです。
誤発注は、確定前の確認で止めたものと、納品後に気づいたものを分けて書いておくと、どこで見逃しているかが分かります。

あわせて、引き継ぎ表の更新日も見てください。
仕入先が変わった、締め時刻が変わった、定番の数量を変えた、という変化が表に反映されていなければ、代行者は古い情報で発注することになります。
記録を振り返り、必要なら段階を上げ、表を直す。
この繰り返しが、1人に頼った発注を少しずつ仕組みに置き換えていきます。
効果の出方は店ごとに違うので、決まった期間で結論を出すより、記録が示すことに合わせて調整していきます。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 自社の条件に合う段階を選び、手当てを始める
2. 発注を回しながら記録する（誤発注の件数、不在日に発注が止まったか）
3. 記録と引き継ぎ表の更新日を見直す
4. 段階を上げるか、引き継ぎ表を直すかを決める

仕入先ごとの締め時刻や変更期限、発注方法がどこに散らばっているかは、社内だけで洗い出すと担当者本人の記憶に頼りがちになるためです。

自社の発注の流れを仕入先ごとに並べ、どこが担当者1人に依存しているか、引き継ぎ表に何を載せるべきかを一緒に確かめられます。無料相談で要件を整理する

要点の整理

軸	基準
損失の負担	まず会社が負う前提で考える
仕入先に戻せる範囲	仕入先ごとの取引条件と変更期限で決まる。生鮮は戻せない前提で備える
個人への請求	信義則上相当な限度まで。割合は事案ごとに異なり、個別は弁護士や労働局へ
給与からの天引き	一方的な相殺は不可。同意書があるだけでは足りない
最初の手当て	引き継ぎ表と代行者で不在に備え、次に確定前の確認を加える
保険	約款で補償対象と免責を確かめ、補償を前提にしない

定番化や電子化は、仕入先の受発注のやり方と自社の運用をあわせて見ないと、代行者が使えるか、履歴が残るかを判断しにくいためです。 いまの受発注のやり方を前提に、電子化を検討する前に整えておく手順と、仕組みを選ぶときに確かめる条件を整理できます。

よくある質問

発注ミスをした担当者に、始末書や誓約書で損害賠償を約束させてよいですか

始末書で経緯と再発防止策を記録すること自体は、発注の流れを見直す材料になります。
一方、損害賠償を約束させても、労働者が負うのは信義則上相当と認められる限度にとどまるため、書面の金額がそのまま認められるとは限りません¹。
損害賠償の額をあらかじめ決めておく約束は、労働基準法16条との関係が問題になりえます。
書面を作る前に条文を確認のうえ、弁護士や労働局に相談してください。

給与から発注ミスの損害分を引く同意書があれば、天引きできますか

同意書があるだけでは足りないと考えてください。
日新製鋼事件（最高裁、1990年）は、労働者が自由な意思に基づいて同意したと認めるに足りる合理的な理由が客観的に存在する場合に限って、同意に基づく相殺を認めました²。
この事件は労働者自身が返済手続を依頼した事案で、ミスの直後に会社が用意した書面へ署名を求める場面とは事情が異なります。
会社による一方的な相殺は、関西精機事件で全額払の原則により許されないとされています²。

発注担当が退職して引き継ぎがないとき、まず何をすべきですか

取引のある仕入先に連絡し、締め時刻、変更・取り消しの期限、発注の方法、直近の発注内容を確かめます。
仕入先の側に自社からの発注の記録が残っている場合があり、定番の品目と数量を組み立て直す手掛かりになります。
口頭の取り決めがあったかどうかも、このときに尋ねておきます。
確かめた内容は第一段階で挙げた引き継ぎ表の形にまとめ、次の担当者と代行者を決めます。

発注の損失を補償できる保険はありますか。何を確認すべきですか

補償の対象と免責は保険商品ごとに違うため、発注の損失が対象になるかは約款を読まないと分かりません。
代理店や保険会社には、自社の誤発注で余った食材の廃棄は対象か、営業を休まずに品切れで売上が減った場合は対象か、従業員の過失による損失は免責に当たらないか、と場面を具体的にして尋ね、答えを文面で受け取っておきます。
補償を前提にせず、確定前の確認や代行者の手当てと組み合わせてください。

発注ミスで仕入先に迷惑をかけたとき、取引先への責任は誰が負いますか

仕入先との取引は会社と仕入先の間で結ばれているので、仕入先への対応は会社として行います。
仕入先に戻せる範囲や扱いは、その仕入先との取引条件で決まります。
社内で担当者にその損害を負担させることについては、エーディーディー事件（大阪高裁）で、取引先とのトラブルによる損害を個人に負担させるのは相当でないとして、会社の請求が認められなかった例があります¹。

代行者は何人、どの程度の権限を決めておけばよいですか

最低限は、担当者以外に一人、締め時刻までに発注を済ませられる人を決めておくことです。
締め時刻が早い、担当者の休みが不規則といった場合は、複数にしておくと重なって不在になる日に備えられます。
権限は、引き継ぎ表に載っている定番の品目と数量の範囲なら代行者の判断で発注・変更でき、新しい品目や大きな増減は責任者に確かめる、という線引きが分かりやすい形です。
これは一つの提案で、店の規模や品目に合わせて線を引き直してください。

1. 1　出典：厚生労働省（確かめよう労働条件）「労働者に対する損害賠償請求（裁判例）」（2026）
2. 2　出典：厚生労働省（確かめよう労働条件）「賃金と他の債権の相殺（裁判例）」（2026）
3. 3　出典：公正取引委員会「取適法の概要」（2026）