BtoB EC導入後の改善サイクル｜運用で回す5段階の手順

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年8月20日

B2B EC-COLUMN

改善サイクルとは、指標から次期計画までの5段階を反復する運用の仕組み

BtoB EC 導入後の改善サイクルとは、稼働後の受発注業務を「指標決定・実績取得・差分評価・改修実行・計画反映」の5段階で見直す運用の仕組みです。この5段階を、決まった頻度と担当で反復します。DXの成果指標を設定している企業は23.9%にとどまっており^*2、サイクルを持てているかどうかが成果の見え方を分けています。

5段階は「決める・取る・評価する・直す・戻す」で構成される

5段階のうち前半3つは測るための工程で、後半2つは変えるための工程です。指標を決めて実績を取るところまでで止まると、数字は集まっても業務は変わりません。改修と計画反映まで含めて初めて、サイクルとして閉じます。

この仕組みは、個人の熱意ではなく組織の仕組みとして持つ点に意味があります。日本産業標準調査会は、品質マネジメントシステムを「品質に関して組織を指揮し、管理するためのマネジメントシステム」と説明しています^*5。改善も同じで、担当者が交代しても回り続ける形にしておく必要があります。

サイクルが止まる原因は、プロジェクト解散・指標の不在・改修予算の未確保

稼働と同時に導入プロジェクトが解散すると、改善を検討する場そのものが消えます。日々の問い合わせ対応は残るため、業務は動いているのに改善の議題を持ち込む先がない状態になります。

次に効いてくるのが指標の不在です。何を見て良し悪しを判断するかが決まっていないと、改修要望は声の大きさで並びます。そして改修予算が年度予算に組み込まれていないと、要望が固まっても着手できません。

導入段階の失敗要因は別途整理していますが、稼働後に限れば「サイクルが無いこと」自体がその一つに数えられます。

成果指標を設定している企業は23.9%。4社に1社に満たない

独立行政法人情報処理推進機構（IPA。経済産業省所管の独立行政法人）の「DX動向2026」によれば、DXの成果指標を「設定している」企業の回答率は2025年度調査で23.9%でした^*2。同調査は日本標準産業分類の19業種を対象とし、1,799社から有効回答を得ています^*2。

同報告書は、DXへの取組が広く浸透しつつある中でも成果を測る指標の設定は4社に1社に満たないと述べています^*2。指標が無いのは自社だけの事情ではありません。むしろ、指標を持っているほうが少数派です。

サイクルが要る理由は、指標の有無が投資対効果の実感を分けるから

前節ではサイクルの中身を定義しました。本節では、そのサイクルを持つ意味を公的調査の数値で確かめます。

BtoB-ECのEC化率は43.1%。市場の伸びは自社の受注EC化率を保証しない

経済産業省の「令和6年度電子商取引に関する市場調査」によれば、2024年の国内BtoB-EC市場規模は514.4兆円でした^*1。前年の465.2兆円から10.6%増えています。EC化率は43.1%となり、前年比で3.1ポイント上がりました^*1。

ただし、この43.1%は市場全体の値です。同調査のEC化率は「全ての商取引金額に対する電子商取引市場規模の割合」を指し、BtoB-ECでは業種分類上「その他」以外の業種を算出対象としています^*1。

自社の受注のうちECで受け付けた割合とは、定義も母集団も異なります。両者を並べて優劣を論じることはできません。市場が進んだかどうかと、自社の取引先が移行したかどうかは、別に測る必要があります。

投資対効果が出ている企業は14.6%。指標の設定有無で約10ポイントの差

IPAの調査では、DX投資について「投資・費用を上回る投資対効果が出ている」と答えた企業の合計は14.6%にとどまりました^*2。これを成果指標の設定状況別に見ると、指標を「設定している」企業は「設定していない」企業と比べ、投資対効果が出ている回答率に10ポイント程度の差が出ています^*2。

指標を置いたから効果が生まれる、という単純な因果ではありません。それでも、効果を把握できている企業ほど指標を持っているという関係は読み取れます。

実際、DXの取組成果が「わからない」とする回答は3割近くに上ります^*2。稼働から何年経っても社内に説明できない状態が続くと、追加投資の判断そのものが止まってしまいます。

指標の対象は内向き80.0%に偏り、外向きは33.5%にとどまる

指標を設定している企業に対象領域を尋ねた結果では、「内向きの業務改革（社内の効率化）」が80.0%で最も高くなりました^*2。次いで「システム改革（AI・データ利活用の度合い等）」が55.4%と続きます。

これに対し「外向きの業務改革（新たなビジネスや顧客価値の創出）」は33.5%、「経営改革（デジタル事業売上高、市場シェア等）」は16.3%でした^*2。

BtoB ECの改善も同じ偏りに引きずられます。受注処理の工数削減は数えやすいため、報告が効率化の話だけで終わりがちです。取引の広がりを示す指標を1つ持っておくと、経営への説明が変わってきます。

改善サイクルの5段階：指標決定・実績取得・差分評価・改修実行・計画反映

ここからは、5段階を実施順に具体化します。順序には依存関係があり、前の段階の出力が次の段階の入力になります。

①指標を決める：3点に絞り、定義を1行で書き残す

最初に決めるのは指標の数ではなく、指標の定義です。「受注EC化率」であれば、分母は全受注件数か全受注金額か、返品や訂正伝票を含めるかまで書き残します。定義が曖昧なままだと、翌月の数字が前月と比べられなくなります。

始めるときは3点で十分です。指標を10個並べた月次資料は、作る側が先に息切れします。

②実績を取る：受注データ・アクセスログ・問い合わせ記録の3系統をそろえる

受注データは受注管理システムから、ログイン状況はECのアクセスログから、つまずきの中身は問い合わせ記録から取ります。3系統がそろって初めて、「使われていない」のか「使えていない」のかを切り分けられます。

ここで手が止まる企業は少なくありません。抽出のたびに担当者が手作業で集計している状態だと、忙しい月に真っ先に止まります。抽出を定型化しておくことが、サイクルを続ける前提になります。

③差分を評価する：目標との差・前月比・取引先別に分解する

全社の数字を眺めても打ち手は出ません。取引先別に分解すると、移行済み・部分移行・未移行の3群に分かれ、それぞれ次の一手が変わります。部分移行の取引先には、特定の品目や特定の担当者だけが電話に戻っている理由が隠れています。

経済産業省のデジタルガバナンス・コード3.0は、DX経営に求められる視点の一つとして「As is-To beギャップの定量把握・見直し」を掲げています^*4。現状と目標の差を数値で押さえる考え方は、公的な枠組みでも同じです。

④改修を実行する：業務影響と工数の2軸で並べ、四半期の枠に載せる

要望を受け付けた順に着手すると、声の大きい部署の要望が上に来ます。業務影響（何件の受注に関わるか）と工数（何人でどれくらいかかるか）の2軸で並べ替えると、判断の根拠が残ります。

改修には費用が伴うため、保守契約の範囲と追加開発の扱いを先に確認しておきます。稼働後の保守・運用費の考え方は別記事で詳しく整理しています。

⑤次期計画へ反映する：年次で経営へ報告し、翌年度の予算と体制を取る

年次の報告では、指標の推移と改修の実施結果、そして翌年度に必要な予算と体制を1組で示します。デジタルガバナンス・コード3.0は5つの柱の一つに「成果指標の設定・DX戦略の見直し」を置いており^*4、指標と戦略の見直しは対で扱う設計になっています。

報告の場を確保できないと、翌年度の改修予算は付きません。年次のフェーズは、サイクルの締めであると同時に次のサイクルの原資を取りに行く工程です。

測る指標は受注チャネル・業務品質・外向きの3系統に絞る

前節では回し方を扱いました。本節では、その中で何を数えるかを具体化します。BtoCのECで使われるCVRやカゴ落ちの指標は、既存取引先との継続取引が中心のBtoB受発注にはそのまま当てはまりません。

受注チャネルの3指標が、移行の進み方をそのまま映す

受注EC化率・電話FAX残存件数・ログイン継続率の3つは、同じ現象を角度を変えて見たものです。EC化率が上がっていても、ログイン継続率が下がっていれば一部の取引先に依存しています。3つを並べて初めて、移行が広がっているのか偏っているのかが判別できます。

業務品質の指標は、改修候補の供給源になる

受注1件あたり処理時間と差し戻し件数は、改修要望の材料そのものです。差し戻しの原因を分類していくと、入力画面の項目順・単位表記・取引先マスタの不備といった具体的な修正点に落ちます。

個々の指標の設計方法や算出式については、効果測定の指標を扱った別記事で詳しく解説しています。

外向きの指標を1つ持つと、報告が効率化の話で終わらない

IPAの調査で示された偏り、すなわち内向き80.0%に対して外向き33.5%という配分は^*2、BtoB ECの運用でも起こります。取引先あたりの注文頻度や取扱品目数を1つ入れておくと、「使いやすくなった結果、取引が広がったか」を語れるようになります。

設定方法がわからないなら、DX推進指標の自己診断を年次の入口に使う

指標を設定していない理由として最も多かったのは「評価指標の設定方法がわからない」で、2025年度調査では36.0%でした^*2。2024年度調査の28.7%から約7ポイント上がっており、指標設定の難しさは解消されていません^*2。

入口として使えるのが、経済産業省が策定しIPAが運用するDX推進指標です。IPAの説明は「経営者や社内の関係者がDXの推進に向けた現状や課題に対する認識を共有し、アクションにつなげるための気付きの機会を提供するもの」です^*3。自社固有の受注指標を作る前に、共通の物差しで現在地を確認する使い方が向いています。

自社の受注データから、ここで挙げた指標を毎月同じ定義で取り出せるかどうかは、システム側の作りに左右されます。取り出せるかを自社の数字で確かめるには、無料相談で要件を整理するのが近道です。

週次・月次・四半期・年次の4層で、見る指標と決めることを固定する

指標を決めても、見る場が無ければ数字は溜まるだけです。IPAの報告書は、成果実感を広げるために「取組結果を評価するための仕組みを構築していくことが期待される」と述べています^*2。仕組みの実体は、頻度と参加者と決定事項が決まった会議体です。

週次と月次を分けると、現場の対処と意思決定が混ざらない

週次の場は事実を拾う場で、意思決定はしません。月次の場に持ち込むのは、週次で整理済みの候補だけにします。この線引きが無いと、月次レビューが個別のトラブル報告会になり、指標を見る時間が消えます。

担当は業務部門が持ち、情報システムが並走する形が現実的

IPAの報告書は、DXで成果が出ている企業の特徴として、経営者・IT部門・業務部門の協調が取れていることを挙げています^*2。受注業務の良し悪しを判断できるのは業務部門であり、実現手段を評価できるのは情報システムです。どちらか一方に寄せると、判断か実装のいずれかが空きます。

会議体を支える要員の置き方については、運用体制の設計を扱った別記事で整理しています。

つまずきは4つ。指標過多・予算未確保・内向き偏重・取引先の未移行

ここまでの型をそのまま持ち込んでも、実際には決まった場所で止まります。頻出する4つと、その回避の仕方を挙げます。

指標が多すぎて続かない：最初は3点、増やすのは年次の見直し時に限る

初回から10指標を並べた資料は、3か月ほどで更新が滞ります。増やすのは年次の見直し時だけと決めておくと、月次の負荷が一定に保たれます。

改修予算が年度予算に入っていない：年次フェーズで先に枠を取る

改修は年度の途中で発生しますが、予算は年度の前に決まります。IPAの調査では、DX投資額が売上の1%未満という企業が27.8%を占めます^*2。限られた枠を取りに行くには、前年度の年次報告で指標の推移を示しておく手順が要ります。

効率化だけで報告が止まる：外向きの指標を1つ持ち込む

社内の処理時間だけを報告し続けると、経営から見たときに投資判断の材料になりません。取引の広がりを示す指標を1つ足すだけでも、報告の性質が変わります。

取引先側の運用が変わらない：改修と定着策を対にする

画面を直しても、取引先の担当者が使い方を知らなければ数字は動きません。改修のリリースと、取引先への案内・教育をひと組にして四半期の枠に載せます。

取引先と社内の定着を進める具体策は、定着と現場の巻き込みを扱った別記事で解説しています。

指標を毎月取り出すには、抽出・名寄せ・集計の3つの手が要る

受注EC化率を毎月同じ定義で出すには、受注管理システムのテーブル構造を把握し、チャネル区分ごとに件数を抽出する作業が発生します。取引先コードが複数系統に分かれている場合は、名寄せの判断も必要です。

これを内製で担うには、データベースの抽出操作・受注業務の実務知識・帳票やBI（ビジネスインテリジェンス。業務データを集計・可視化する仕組み）の運用という3領域が求められます。兼務の担当者1名に寄せると、その方の繁忙期にサイクルが止まります。

外部のパートナーに委ねる場合との差は、作業量よりも継続性に表れます。抽出の定型化と定義書の整備まで含めて設計しておけば、担当が交代しても同じ数字を出し続けられるでしょう。改修の見積もりと保守範囲の切り分けも、稼働後の運用を前提に確認しておくほうが、後の手戻りを抑えられます。

まとめ：指標3つ・月次レビュー・四半期のリリース枠から始める

本稿では、BtoB EC 導入後の改善サイクルを5段階に分け、測る指標と会議体の設計まで整理しました。要点を3つに集約すると次のとおりです。第一に、サイクルとは指標・実績・評価・改修・計画反映の5段階を決まった頻度と担当で反復する仕組みであり、測る工程だけでは閉じません。第二に、成果指標を設定している企業は23.9%にとどまります^*2。設定している企業は投資対効果が出ている回答率で10ポイント程度高く^*2、指標を持つこと自体が説明力になります。第三に、指標は受注チャネル・業務品質・外向きの3系統に絞り、週次から年次までの4層の会議体に載せて回します。

明日から着手できるのは3つです。指標を3つ決めること、月次レビューを予定表に入れること、四半期のリリース枠を宣言することから始めてください。

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ご不明な点はお問い合わせフォームからもご連絡いただけます。

よくある質問

改善サイクルは稼働後のどの時期から始めるとよいですか。

稼働直後から始めます。最初の数回は指標の値を評価するより、毎回同じ定義で実績を取り出せる状態をつくることに時間を充ててください。取り出しの手順が固まってから、目標値の議論に移ると無理がありません。

改善サイクルの担当は情報システム部門と業務部門のどちらが持つべきですか。

業務部門が主担当を持ち、情報システム部門が並走する形が現実的です。独立行政法人情報処理推進機構の調査では、DXで成果が出ている企業の特徴として、経営者・IT部門・業務部門の協調が取れていることが挙げられています^*2。受注業務の良し悪しの判断と、実現手段の評価は担い手が異なります。

指標を決めても実績データを取り出せない場合はどうすればよいですか。

取り出せないこと自体を、改修候補の1件目として扱ってください。チャネル区分の持ち方や取引先コードの整理は、指標の前提にあたる部分です。ここを後回しにすると、以降のサイクルがすべて手作業に依存します。

改修の要望が多くて優先順位を決められないときはどうすればよいですか。

業務影響と工数の2軸で並べ替えます。経済産業省のデジタルガバナンス・コード3.0は、DX経営に求められる視点として「As is-To beギャップの定量把握・見直し」を掲げています^*4。現状と目標の差が大きい項目から着手すると、社内での説明もしやすくなります。

改善の成果を経営へ報告するとき、何を示せばよいですか。

指標の推移と投資対効果を1組で示します。独立行政法人情報処理推進機構の調査では、投資対効果が出ていると答えた企業は14.6%でした^*2。成果指標を設定している企業とそうでない企業では、10ポイント程度の差が出ています^*2。推移を継続して出せていること自体が、翌年度の予算を取る根拠になります。

1. *1　出典：経済産業省 商務情報政策局 情報経済課「令和6年度電子商取引に関する市場調査の結果を取りまとめました」（2025年）
2. *2　出典：独立行政法人情報処理推進機構「DX動向2026 ── 広がるAI導入、DXは変われるか」（2026年）
3. *3　出典：独立行政法人情報処理推進機構「DX推進指標について」（経済産業省策定・IPA運用）
4. *4　出典：経済産業省 商務情報政策局 情報技術利用促進課「デジタルガバナンス・コード3.0 改訂のポイント」（2024年）
5. *5　出典：日本産業標準調査会「品質マネジメントシステム（QMS）」