発注アプリの効果｜EC化率43.1%が示す導入の成果と測り方

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年9月11日

B2B EC-COLUMN

EC化率43.1%が示す発注アプリの効果

発注アプリとは、電話やFAXで受けていた取引先からの注文を、Webの画面から直接受け取る仕組みです。企業間取引のEC化率は2024年に43.1%へ達し¹、デジタルシフトの効果として業務効率化を挙げた企業は81.0%でした³。効果は、転記と確認の作業が減る形で表れます。

朝8時半、受注センターの複合機が紙を吐き出し続けます。取引先から届いたFAXの注文書を、担当者が1枚ずつ基幹システムへ打ち直します。品番の桁がひとつ違えば、出荷の直前で差し戻しになります。電話が鳴れば、その手は止まります。「あの注文、入ってますか」。確認のための電話が、注文そのものより多い日もあります。

43.1%——2024年の企業間取引のEC化率です¹。前年から3.1ポイント上がり、市場規模は514.4兆円、伸び率は前年比10.6%でした¹。発注アプリの効果を考えるとき、最初に置きたいのがこの数字です。取引先の側では、Webで発注する相手が4割を超えるところまで来ています。紙と電話で受け続けるかどうかは、自社の都合だけでは決められなくなりました。

この受け方を続けるかぎり、打ち直しと確認の電話に費やす時間は、どの請求書にも載りません。

業務効率化81.0%が最多だった導入効果

81.0%——デジタルシフトの効果として「業務効率化（コスト削減、時間短縮、ミス防止等）」を挙げた企業の割合です（2024年の調査、回答1,218社）³。効果の項目のうち、これが最も多く挙がりました。なぜ効率化が先に出るのか。発注アプリが消すのは、「作業」ではなく「作業と作業のあいだ」です。

注文が届いてから出荷指示までの間には、転記、確認、差し戻しが挟まります。電話とFAXで受けている限り、この3つは担当者の手で埋めるしかありません。Webの画面から取引先が直接入力すれば、転記そのものが消えます。消えるのは入力の手間だけではありません。入力が1回になれば、食い違いを突き合わせる作業も同時になくなります。

転記と行き違いの削減という効果の中身

行き違いは、同じ情報が2か所にある限り起きます。注文書の紙と基幹システムの画面、この2つが食い違えば、どちらが正しいかを確かめる電話が要ります。取引先が自分で入力した注文なら、突き合わせる相手がいません。在庫と価格も同じ画面に出しておけば、「まだありますか」の確認が前倒しで済みます。

取引先に画面から入力してもらう下地は、すでにそろってきています。クラウドサービスを利用している企業は80.6%（2024年）²、流通BMSを導入している卸・メーカーは21,600社以上で、直近半年だけで700社以上増えました（2025年）⁴。ただし、この2つと先の81.0%は、対象も調査方法も母集団も異なります。単純に比べることはできません。並べて読めるのは、受発注を電子で扱う前提が広がっているという方向だけです。

成果が出たと答えた企業77.9%の到達点

77.9%の企業が、デジタルシフトを進めた結果「成果が出ている」と答えています（2024年）³。一方、効果として「人手不足解消」を挙げた企業は18.8%にとどまりました³。人が減らせるかどうかと、作業が軽くなるかどうかは別の話です。発注アプリの効果を人員削減の形で稟議に書くと、稼働した後で説明がつかなくなります。

稟議に書く前に、自社がどの段階にいるかを見ておきたいところです。同じ調査で、「ITを活用して社内業務を効率化している」レベル3は43.8%、「口頭連絡、電話、帳簿での業務が多い」レベル1は17.7%でした³。レベル1のまま発注アプリだけを入れても、受けた注文の行き先が紙のままです。効果は、注文を受けた後ろ側の作業とつながって初めて出るのです。

いまの形を1年据え置けば、EC化率が前年から上がった3.1ポイント分だけ、取引先の発注のやり方から離れていきます¹。

要件定義から10か月で立ち上げた例

日東電工CSシステム株式会社の業務用通販サイト「ハルイチ」は、要件定義から公開前の確認用サイトの開設まで10か月でした（2018年時点）⁵。同社の製品を取り扱う販売店は全国に3,000社あります⁵。開設の時点で登録された商品は25,000品にのぼりました⁵。規模の大きい立ち上げですが、進み方そのものは3段です。

3段の中身は、要件定義、商品データの登録、確認用サイトの開設です。要件定義では、取引先ごとの価格や締め時間といった取引条件を文書にします。商品データの登録では、品番・入数・価格を1つの体系にそろえます。確認用サイトの開設は、社内の検収ではなく取引先に操作してもらう段です。ここで出た指摘が、公開後の問い合わせを減らします。

立ち上げにかかる期間は、規模で変わります。フーヅフリッジ株式会社の受発注サイトは、実質的な開発期間が4か月でした（2017年時点）⁷。10か月と4か月、この差を生んだのは開発の速さではなく、そろえる商品データの量と取引条件の細かさです。どちらも当時の数字ですので、現在の標準的な期間としては読めません。自社の品目数と取引条件を数えてから、期間の見当をつけてください。

導入前後で比べる効果測定の指標と手順

「導入の効果が分からない、評価できない」を課題に挙げた企業は22.1%です（2024年）³。この22.1%に入るかどうかは、導入後ではなく導入前に決まります。測定の設計を先に済ませておけば、稼働してから慌てずに済みます。手順は3段階です。

1段目は測定の設計です。指標の選定から始めます。発注アプリで動くのは受注の入口ですから、受注経路の構成比——電話・FAX・Webそれぞれが全受注に占める割合を、中心の指標に置きます。EC化率43.1%は国全体の値ですので¹、自社の構成比とは別の数字として扱ってください。

2段目は導入前の記録です。受注件数と、その経路別の内訳を、稼働の前に残します。ここで欠かせないのが測定の時点の固定です。「導入前」がいつを指すのかを先に決めておかないと、比較のたびに基準が動きます。閑散期と繁忙期をまたぐ場合は、前年の同じ月と比べる形にしておくと、季節の影響を抜けます。

3段目は導入後の比較です。同じ指標での再測定と、差分の共有の2つで足ります。数字が動かないときに見るのは、取引先のうち何社が実際にログインしたかです。使われていない状態と、使っても効果が出ない状態は、打ち手がまったく違います。

以降は、自社の取引条件が標準的な進め方に当てはまらない方に向けた内容です。

ここまでの手順を自社の条件で確かめたい場合は、無料相談で要件を整理するのが近道です。

阻むのは人材より費用、課題1位31.9%

導入を阻んでいるのは、人材の不足ではなく費用の負担です³。

この5つに自社の事情が見当たらない方は、次の表から、取引条件の型で自社に近い行を探してください。

自社の制約条件で分かれる導入の型

型	当てはまる条件
最小ロットが需要と合わない卸売	通常注文の最小単位が大きく、取引先が求める数量との開きが残る
品目数が数千規模の製造販売	取り扱う品種が数千を超え、商品データの整備が立ち上げの山になる
立ち上げ要員が数名の新規事業	専任の担当が数名で、社内の合意形成と構築を同時に進める

最小ロット200巻と1巻の開きを埋める入口の分離

日東電工CSシステム株式会社の通常注文は、1ケース200巻が最小ロットでした（2018年時点）⁶。ところが取引先が求めるのは1巻です⁶。この開きがある限り、既存の受発注をそのままWebへ移す進め方は成立しません。移したところで、注文できない数量の画面が並ぶだけです。

ここでの判断軸は、期間でも品目数でもありません。既存の卸売の価格体系を触らずに、小口の需要を受けられるかどうかです。同じサイトで販売単位を変えると、卸価格と小口価格が1つの画面に並びます。取引先との取り決めに響きますので、まず両者を分けられるかを確かめてください。

同社は、業務用の受発注サイトとは別に、1巻から買える法人向けの販売サイトを立てています（2018年時点）⁶。入口を分ければ、価格体系も送料の扱いも別に設計できます。

別のサイトを立てずに済ませる道もあります。対象を数品種に絞り、既存サイトの中に小口の欄だけを設ける形なら、社内の手で始められます。品種を絞るほど、既存の価格体系に及ぶ影響は小さくなります。

この型は、販売単位・価格・送料の3つを別系統で設計し直しますので、受注と請求の担当が並行して確認する期間を見込んでおくと、公開後の差し戻しを抑えられます。

観点	既存の受発注サイト	小口向けの別サイト
販売単位	1ケース200巻など通常の最小ロット	1巻から
価格	取引先ごとの卸価格	公開している価格
対象	継続して取引のある販売店	小口の需要がある法人
既存条件への影響	取引条件に直接響く	取引条件を触らずに済む

商品25,000品を段階公開でさばく商品データの整備

取り扱う品種が3,800、開設の時点で登録した商品が25,000品（2018年時点）⁵。この規模になると、立ち上げの山は開発ではなく商品データの整備に移ります。前半で示した3段の進み方のうち、商品データの登録だけが突出して重くなります。品番の重複、廃番、入数違いが、この段でまとめて表に出ます。

判断軸は、初期に全件を載せるか、売れ筋から段階的に載せるかです。全件を待てば公開が遅れ、その間の受注は電話とFAXのまま残ります。段階公開なら早く使い始められますが、載っていない品は電話で受けるという二重の運用がしばらく続きます。どちらを取るかは、品目ごとの注文頻度の偏りで決めてください。

進め方は、品種の棚卸し、売れ筋の先行公開、残る品目の追加の3段です。品種の棚卸しでは、重複と廃番を落として実際の件数を確かめます。売れ筋の先行公開では、注文の多い品から載せて取引先に使い始めてもらいます。残る品目の追加は、運用しながら進めます。

頼まずに済ませる道は、売れ筋の先行公開に絞ることです。既製のサービスの標準機能だけで足りる範囲に品目を限れば、社内の手で公開まで運べます。

この型は、品番・入数・価格を1つの体系にそろえる作業が中心ですので、商品部門と受注部門が同じ表を見て確認する場を置くと、公開後の手戻りを抑えられます。

進め方	公開までの速さ	残る手当て
全件をそろえてから公開	商品データの整備が終わるまで待つ	公開後の更新の担当を決める
注文の多い品から先に公開	整備の途中でも使い始められる	載っていない品の受け方を決めておく
品種の単位で区切って公開	区切りごとに取引先へ案内できる	区切りをまたぐ注文の扱いを決める

3名で立ち上げた例に見る内製と委託の線引き

フリュー株式会社のBtoB受発注サイトは、新規事業のメンバー3名で立ち上げています（2016年時点）⁸。専任が数名の体制では、要件定義も商品データの整備も社内調整も同じ人が持ちます。課題として「旗振り役が務まるような人材がいない」を挙げた企業は31.0%でした（2024年）³。人数が足りないというより、同時に走る作業の数が体制と合いません。

判断軸は、内製の範囲をどこで切るかです。取引条件の決定と取引先への案内は、社内でなければ決められません。画面の作り込みと連携の実装は、外へ出せます。切り分けの線は、決裁が要るかどうかで引いてください。

フーヅフリッジ株式会社は、実質的な開発期間4か月で受発注サイトを稼働させました（2017年時点）⁷。少人数でも、決めることを絞れば期間は延びません。

頼まずに済ませる道は、初期のカスタマイズをやめることです。既製のサービスの標準機能に自社の運用を合わせれば、数名の体制でも公開まで運べます。合わない点は、公開後に注文の実績を見てから直す順序にしてください。

この型は、決裁の要る判断と手を動かす作業が同じ担当に重なりますので、決裁が要る事項だけを先に洗い出して社内に残すと、立ち上げの遅れを抑えられます。

作業	社内で持つこと	外へ出せること
取引条件の決定	取引先ごとの価格と締め時間を決める	代われない
商品データの整備	品番と価格の正しさを保証する	登録の作業は委ねられる
画面と連携の実装	要望の優先順位を決める	設計と構築を委ねられる
取引先への案内	案内と操作の説明を担う	代われない

この型に当てはまる場合は、判断の抜けによる手戻りを防ぐために、無料相談で自社の条件を持ち込むのが確実です。

要点の整理

判断軸	何を見て決めるか
効果の置き方	業務効率化81.0%と人手不足解消18.8%の開きを踏まえ、転記と確認の削減で組み立てる（2024年）
立ち上げの期間	要件定義から確認用サイトの開設まで10か月、実質的な開発4か月という公表例と、自社の品目数を突き合わせる（2017年・2018年時点）
測定の設計	受注経路の構成比を中心の指標に置き、測定の時点を導入前に固定する
費用の説明	課題1位のコスト負担31.9%に備え、初期・月額・更新工数の3つを並べる（2024年）
自社の型	最小ロット・品目数・立ち上げ要員の3つで、当てはまる型を選ぶ

よくある質問

発注アプリと受発注システムは何が違いますか

受発注システムは受注から出荷指示までの社内処理をまとめた仕組みで、発注アプリはそのうち取引先が注文を入れる入口を指します。入口だけを替えても、後ろ側の処理が紙のままでは効果が止まります。デジタルシフトの段階が「口頭連絡、電話、帳簿での業務が多い」レベル1の企業は17.7%でした（2024年）³。

立ち上げにはどれくらいの期間がかかりますか

公表されている例には、要件定義から公開前の確認用サイトの開設まで10か月（2018年時点）⁵と、実質的な開発期間が4か月（2017年時点）⁷の2つがあります。いずれも当時の数字ですので、現在の標準値としては読めません。自社の品目数と取引条件の細かさを数えると、どちらに近いかの見当がつきます。

費用の稟議はどう組み立てればよいですか

課題としてコスト負担を挙げた企業は31.9%で、挙がった項目の1位でした（2024年、回答1,218社）³。初期費用だけを比べると、公開後の保守と商品データの更新にかかる手間が抜け落ちます。初期・月額・社内の更新工数の3つを並べた表を作ると、差し戻しが減ります。

取引先が電話やFAXをやめてくれない場合はどうすればよいですか

受注経路の構成比を経路別に出し、Webへ移っていない取引先を特定するところから始めます。使われていない状態と、使っても効果が出ない状態では打ち手が違います。「従業員がITを使いこなせない」を課題に挙げた企業は26.4%で、社内と同じ壁が取引先の側にもあります（2024年）³。

人員削減の効果を見込んでよいですか

効果として「人手不足解消」を挙げた企業は18.8%にとどまり、「業務効率化（コスト削減、時間短縮、ミス防止等）」の81.0%とは開きがあります（2024年）³。人を減らす前提で稟議を組むと、稼働した後で説明がつかなくなります。転記と確認の作業が減る点を先に示してください。

最小ロットが大きい商材でも導入の効果は出ますか

販売単位を分けられるかどうかで変わります。通常注文の最小ロットが1ケース200巻で、取引先が求めるのは1巻という開きがあった例では、既存の受発注サイトとは別に1巻から買えるサイトを立てています（2018年時点）⁶。同じ画面で単位を変えると、卸価格と小口価格が並びます。

1. 1　出典：経済産業省 商務情報政策局 情報経済課「令和6年度 電子商取引に関する市場調査」（2025年）　経路
2. 2　出典：総務省「令和7年版 情報通信白書（通信利用動向調査）」（2025年）　経路
3. 3　出典：東京商工会議所「中小企業のデジタルシフト・DX実態調査」（2025年）　経路
4. 4　出典：GS1 Japan（一般財団法人流通システム開発センター）／流通システム標準普及推進協議会「第28回 卸・メーカーの流通BMS導入企業数推計」（2025年）　経路
5. 5　出典：株式会社ロジザード（EC-Rider B2B）「導入事例 日東電工CSシステム株式会社様（業務用通販サイト「ハルイチ」）」（2018年）　経路
6. 6　出典：株式会社ロジザード（EC-Rider B2B）「導入事例 日東電工CSシステム株式会社様（法人向け販売サイト「ハル工房」）」（2018年）　経路
7. 7　出典：株式会社ロジザード（EC-Rider B2B）「導入事例 フーヅフリッジ株式会社様」（2017年）　経路
8. 8　出典：株式会社ロジザード（EC-Rider B2B）「導入事例 フリュー株式会社様」（2016年）　経路