買掛業務の属人化を解消する進め方｜工程と原因の切り分けから引き継ぎ・再発確認まで

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年11月12日

B2B EC-COLUMN

「あの人がいないと請求書の確認も支払も進まない」とき、買掛業務のどこが属人化しているのか

担当者が1日休むだけで請求書の照合が止まり、支払データを作れる人がいない。
買掛業務でこうした不安があるなら、最初に見るのは「誰が」ではなく「どの工程が」その人に依存しているかです。
請求書の受領、発注・検収との突合、仕入先ごとの例外処理、支払の作成・承認、仕訳・残高確認に分けると、止まる場所が見えてきます。
次に、原因が本人の頭の中にある手順なのか、例外の判断基準が決まっていないのか、個人のExcelなどへの依存なのかを切り分けます。
最初の一手は、仕入先別の例外と突合の判断を書き出すことです。
その結果を見て、分担・承認の見直しと電子化のどちらを先に進めるかを選びます。

経理の悩みで属人化が最多という調査

買掛業務の属人化は、特定の会社だけの悩みではありません。
MJS税経システム研究所が2024年6月に中小企業の経理担当者362人へ行ったWebアンケートでは、働くうえでの悩みとして「業務の属人化」が50.0%で最も多く挙がりました¹。
回答者はMJSの月刊誌の送付先企業やメルマガ受信者の経理担当者で、買掛業務に絞った質問ではありません。
それでも、経理の現場で「その人にしか分からない仕事」が重い悩みになっていることは読み取れます。

属人化が業務に何をもたらすかについては、業務可視化ツールを提供する側が行った別の調査があります。
NEXERがオクトパスと共同で2024年1月に、業務可視化ツールを使った経験のある142人へ尋ねたインターネット調査（複数回答）では、属人化の影響として「キーパーソンの不在が業務に深刻な影響を及ぼす」が44.4%でした²。
回答者はツールの使用経験者に限られ、こちらも業務全般についての回答です。
2つの調査は対象も時期も設問も違うため、数値を足し合わせたり比べたりはできません。

2つの調査から言えるのは、属人化が珍しい状況ではなく、担当者の不在が業務に響くと感じる人が少なくない、というところまでです。
買掛業務のどの工程で依存が起きやすいかは、どちらの調査も示していません。
そこで、自社の買掛業務を工程に分けて、担当者がいない日に手が止まる場所を一つずつ見ていきます。

請求受領から残高確認までの5工程

買掛業務とは、仕入先から受け取った請求書を確かめ、まだ支払っていない仕入代金（買掛金）を期日に支払い、帳簿に残す一連の仕事です。
ここでは次の5つの工程に分けて考えます。
分け方は会社ごとに変えてかまいませんが、担当者の頭の中にしかない判断がどこにあるかを探すには、このくらいの粒度が扱いやすいはずです。

・請求書の受領：郵送、メール添付のPDF、取引先のWebサービスなどから請求書を受け取り、処理の対象として集める
・発注・検収との突合：発注書や納品書、検収の記録と、請求書の品目・数量・単価・金額を照らし合わせる
・仕入先ごとの例外処理：締め日の違い、送料や値引きの扱い、まとめ請求など、標準と違う処理を行う
・支払データの作成と承認：支払う金額と期日を確定させ、振込データなどを作って承認を受ける
・仕訳・残高確認：買掛金の仕訳を起こし、仕入先ごとの残高が請求や支払と合っているかを確かめる

例外が多い工程ほど、記録されていない判断が入り込みやすくなります。
たとえば、ある仕入先は月末締めでPDFが担当者個人のメールアドレスに届き、別の仕入先は納品書と請求書を一緒に郵送してくる、という状態を考えてみてください。
担当者は届き方の違いを覚えているので困りませんが、代わりの人は請求書がどこに届いているかを探すところから始めることになります。

突合でも同じことが起きます。
「この仕入先は単価改定の連絡が遅れて届くので、請求書の単価が発注書より高くても、先月の通知を見れば正しいと分かる」といった知識が、どこにも書かれないまま毎月使われていることがあります。
担当者本人にとっては当たり前の確認でも、代わりの人から見れば、発注書と合わない請求書が1枚あるだけです。

止まったときに起きること

工程が止まったときの困り方は、どの工程でも同じではありません。
支払データの作成と承認が止まると、仕入先への支払期日に間に合わないおそれがあり、取引先との関係に直接響きます。
突合が止まると、支払う金額の根拠がそろわないため、結局は支払の工程も止まります。

一方、仕訳や残高確認の遅れは、その日のうちに誰かが困るわけではありません。
ただし差異が見つからないまま翌月に持ち越されると、月次の締めが遅れ、原因をさかのぼって調べる手間が膨らみます。
請求書の受領も、漏れた1枚に気づかなければ突合にも支払にも回らず、仕入先からの問い合わせで初めて分かる、という形で後から効いてきます。

ですから、見るべきは「その人が何日いないと、どの工程の誰が困るか」です。
すぐに困る工程と、少し遅れて効いてくる工程を分けておくと、手を付ける順番の目安になります。
担当者が突然休んだ日に最低限回すべきなのは、期日のある支払と、その根拠になる突合です。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 請求書の受領
   • 受け取り漏れがあると突合に回らない
2. 発注・検収との突合
   • 止まると支払う金額の根拠がそろわない
3. 仕入先ごとの例外処理
   • 判断待ちの請求書が保留のまま残る
4. 支払データの作成と承認
   • 支払期日に間に合わないおそれ
5. 仕訳・残高確認
   • 差異が翌月へ持ち越され月次の締めが遅れる

属人化の原因は暗黙知か、判断基準の未整備か、手作業・個別ファイル依存か

3つの原因と見分ける問い

工程の中で手が止まる場所が分かったら、次はなぜそこで止まるのかを見ます。
原因は大きく3つに分けられ、どれに当たるかで効く手当てが変わります。
それぞれ、次の問いで見分けられます。

・暗黙知（手順はあるが、本人の頭の中にしかない）：本人に聞けば、毎回同じ答えが返ってくるか
・判断基準の未整備（例外の扱いが決まっておらず、担当者がその都度判断している）：同じ種類の差異でも、月や相手によって扱いが変わっていないか
・手作業・個別ファイル依存（個人のExcel、手元の控え、個人宛てのメールなど、本人しか開かない場所に処理の材料がある）：本人のパソコンやメールを開かずに、処理に必要な情報がそろうか

暗黙知と判断基準の未整備は、どちらも「本人に聞かないと分からない」ので混同されやすい組み合わせです。
暗黙知であれば、本人が説明できることを書き出せば引き継げます。
しかし判断基準が決まっていない場合、本人に書いてもらっても出てくるのは「そのときどう判断したか」であって、次の人が従えるルールではありません。
差異をどこまで許すか、誰に確認すれば支払ってよいかは、担当者ではなく管理者や会社として決める事柄です。

手作業・個別ファイル依存は、さらに性質が違います。
手順も基準も書いてあるのに、仕入先ごとの単価表が担当者個人のExcelにしかなければ、代わりの人は手順書を読めても処理を進められません。
この場合は、書き出すことよりも、置き場所や道具を変えることが手当てになります。

前出のNEXERの調査では、属人化の影響として「業務の引継ぎが困難である」が52.8%、「手順やプロセスが文書化されていない」が47.9%でした²。
これは属人化の「影響」として選ばれた割合で、原因ごとの比率ではありません。
文書化の不足と引継ぎの難しさが並んで挙がる、という目安として読むのが妥当です。
文書化の不足は暗黙知の表れですが、手順書を作ったのに引継ぎが難しいままの職場であれば、残りの2つの原因を疑う手がかりになります。

工程ごとに原因が重なる例

1つの工程に原因が1つだけとは限りません。
たとえば突合の工程で、請求書の単価が発注書と数円ずれていたとします。
担当者は「この程度なら通す」と判断して支払に回しますが、その判断は会社として決めた範囲ではなく本人の感覚です（判断基準の未整備）。
ずれを記録しているのは担当者個人のExcelで（個別ファイル依存）、照合の手順そのものは口頭で教わっただけ（暗黙知）、ということもありえます。

工程が違えば、重なり方も変わります。
請求書の受領では、PDFが担当者個人のメールアドレスに届くという個別ファイル依存が中心になりやすく、受け取り方の手順自体は単純なことが多いはずです。
支払データの作成では、インターネットバンキングの操作手順が本人しか分からない暗黙知と、承認できる人が1人しかいないという集中が重なることがあります。

このように、5つの工程それぞれに3つの問いを当てていくと、自社の属人化が「どの工程の、どの原因か」という組み合わせで見えてきます。
ただ、机の上で見立てた原因が正しいとは限りません。
本人が「誰でも分かる」と思っている手順が実は暗黙知だった、ということは、代わりの人が実際に処理してみて初めて分かります。
見立てを確かめる方法は、引き継ぎの範囲を考える次の節で扱います。

出典：株式会社NEXER（株式会社オクトパスと共同）「業務可視化ツールを使用して業務を行った経験に関するアンケート」（2026-11-12取得・業務可視化ツール使用経験者142人、2024年1月、複数回答）

手順書と例外ルールの整理だけで、どこまで引き継げるか

仕入先別の例外を書き出す

最初の一手として勧めたいのは、仕入先別の例外を書き出すことです。
買掛業務全体のマニュアルを一から作るより範囲が狭く、それでいて代わりの人が最も迷う部分を直接埋められます。
書き出す項目は、たとえば次のようなものです。

・請求書の届き方と届き先（郵送、メール、取引先のWebサービスなど）
・締め日と支払期日（取引先と取り決めた条件）
・単価の決まり方と、改定の連絡がどう届くか
・送料、値引き、返品、まとめ請求などの扱い
・よく起きる差異と、そのときの対応
・確認が必要なときの仕入先の窓口

どこまで細かく書くかの目安は、「代わりの人が、本来の担当者にも仕入先にも聞かずに、その月の処理を終えられるか」です。
標準どおりに処理できる仕入先は「例外なし」と一行あれば足ります。
反対に、毎月のように差異が出る仕入先は、過去の差異の例と、そのときどう対応したかまで書いておくほうが、代わりの人の迷いが減ります。

担当者に思い出しながら一度に書いてもらうと、抜けが出やすくなります。
ふだんの処理の中で、標準と違う扱いをしたときに一行ずつ記録してもらい、1か月分たまったところで仕入先別に並べ直す方法なら、締めから支払までのひと回りを通して例外を拾えます。
期末の値引きや年に一度の単価改定のように、特定の月にしか起きない例外は、過去の請求書や仕訳を見返して補います。

突合の判断基準を言葉にする

書き出しを進めると、「その都度決めている」としか書けない項目に突き当たることがあります。
それが、前の節で見た判断基準の未整備です。
突合の工程でよく問題になるのは、次のような判断です。

・請求額と発注・検収の記録に差があるとき、どこまでなら支払を進めてよいか（許容する範囲は自社で決める）
・差異があるとき、誰に確認し、支払を保留するかどうか
・検収が終わっていない分の請求書をどう扱うか
・例外を認めるとき、誰の承認が要るか

ここで大切なのは、担当者がこれまでしてきた判断を、そのまま基準にするとは限らないことです。
担当者の判断の中には経験に裏打ちされた妥当なものもあれば、忙しい月末に仕方なく通してきたものもあるでしょう。
書き出された判断を管理者が読み、会社の基準として残すもの、改めるものを決めます。
この手順を踏むことで、基準は担当者の頭の中から組織の決めごとへ移ります。

この方法は、例外を言葉にできることが前提です。
「見れば分かる」としか表現できない判断が残る場合は、判断した理由を担当者に何件か話してもらい、共通する手がかりを拾うところから始めます。
たとえば「この仕入先は前月の通知書と照らせば分かる」という説明が出てくれば、確認する書類と照らす項目を基準として書けるようになります。

代わりの担当者による試行で確かめる

書き出しと基準づくりで引き継げるようになったかは、書いた本人には分かりにくいものです。
本人にとって当たり前のことは、書いていなくても読めてしまうからです。
そこで、担当者以外の人に、手順書と例外の一覧だけを頼りに1か月分の処理をしてもらう試行を提案します。
1か月としているのは、締め、突合、支払、残高確認がひと回りするからです。

試行の間、本来の担当者は手を出さずに近くにいて、聞かれたことと答えた内容を記録します。
止まった箇所は、原因ごとに振り分けられます。

・手順書に書いていなかった：暗黙知が残っているので、書き足す
・書いてあるが、どう判断すればよいか分からなかった：判断基準が足りないので、管理者が決める
・必要なファイルやメールにたどり着けなかった：個別ファイル依存なので、書き出しでは解けない

最後の振り分けに当たる箇所は、手順書をいくら丁寧にしても解消しません。
ここが、文書化とルール化で引き継げる範囲の境目です。
試行にかかる手間や、止まる箇所がどれだけ減るかは職場によって違うため、一律の目安は置けません。

試行は、処理の正しさを保証する仕組みではない点にも注意が要ります。
代わりの人が作った支払データは、本来の担当者や承認者がふだんどおり確認したうえで実行します。
試行の目的は、代わりの人がどこで止まるかを知ることであって、確認を省くことではありません。

分担・承認の見直しと電子化・システム化はどう使い分けるか

原因別の選び方（比較表）

試行で止まった箇所が出そろうと、書き出しの次に打つ手を選べるようになります。
文書化・ルール化、分担・承認の見直し、電子化・システム化の3つを、負担、前提条件、残る属人性で比べたのが次の表です。
表は考え方の整理で、どの方法が上というものではありません。

判断基準は決まっていて手順書もある、それでも処理が一人に集中している。
そうした状態なら、先に見直すのは分担と承認です。
たとえば支払データを作る人と承認する人が同じなら、作成と承認を別の人に分けることで、少なくとも2人がその月の支払の中身を見ることになります。
突合を仕入先のグループごとに分け、担当を定期的に入れ替えれば、どの仕入先にも分かる人が複数いる状態に近づきます。

一方、試行で「ファイルやメールにたどり着けなかった」が多く出たなら、電子化・システム化を考える段階です。
個人宛てのメールに届く請求書を共有の受付アドレスに集める、担当者のExcelにある単価表を共有の場所へ移す、といった置き場所の変更から、会計や支払の仕組みを入れ替えることまで、幅があります。
置き場所を変えるだけで解ける依存も多いので、大きな仕組みの検討はその後でも遅くありません。

表の「残る属人性」の欄のとおり、どの方法を選んでも何かは残ります。
電子化しても、差異をどこまで許すかという判断はシステムの外に残るため、基準が決まっていなければ、属人的な判断を新しい仕組みへ持ち込むだけになります。
電子化をルール化の後に置くのは、このためです。

電子化の前提条件と制度面の確認論点

電子化を検討するときは、製品を比べる前に、自社が請求書をどう受け取っているかを数えておくと判断しやすくなります。
紙で届くものが多いのか、PDFが多いのか、データで受け取れる仕入先がどれくらいあるのかで、最初に変えるべき場所が違うからです。
紙が多ければ受付と保管の決めごとから、PDFが多ければ受け取り口をそろえるところから、という具合に入口が変わります。

次に、仕入先の対応です。
受け取る側が形式を変えたくても、請求書を発行するのは仕入先です。
仕入先にとっても発行方法の変更には手間がかかるため、すべての仕入先を一斉に切り替えるより、すでにPDFやデータで送ってくる仕入先から受け取り方をそろえるほうが進めやすいでしょう。

既存の運用との関係も前提になります。
今の会計ソフトへの仕訳の取り込み方、社内の承認ルート、支払に使っている金融機関の仕組みと、新しい受け取り方がつながるかどうかで、残る手作業の量が変わります。
受け取りだけを電子化して、突合のたびに紙へ印刷しているようでは、転記と確認の手間はあまり減りません。

制度面では、請求書を電子データで受け取って保存する場合、電子帳簿保存法など、保存方法に関する制度との関係が論点になります。
保存の要件は制度の定めに従う必要があるため、保存方法を変える前に国税庁の案内を読み、必要に応じて顧問の税理士に確認してください。
監査や内部統制の対応をしている会社では、承認の記録をどう残すかも、事前に関係部門とすり合わせておく点です。

▼ 図の内容を文字で読む

• 手順や判断基準が足りない
  • 先に打つ手：文書化・ルール化
  • 残る点：更新が止まると古い手順が残る
• 基準はあるが処理が一人に集中している
  • 先に打つ手：分担・承認の見直し
  • 残る点：人数が少ないと承認者が固定される
• ファイルやメールにたどり着けない
  • 先に打つ手：電子化・システム化（置き場所の変更から）
  • 残る点：例外の判断はシステムの外に残る

改善の始め方と、属人化が戻っていないかの確かめ方

始める順序

ここまでの手当てを、着手する順に並べると次のようになります。

1. 仕入先別の例外と突合の判断を書き出す
2. 代わりの担当者が、書き出したものだけで1か月分を試しに処理する
3. 試行で止まった箇所をもとに判断基準を決め、分担・承認を見直す
4. ファイルや受け取り方への依存が残っていれば、電子化・システム化を検討する

1と2は並行して進められます。
書き出しの完成を待たず、例外の一覧が数社分そろった段階で、その仕入先だけ代わりの人に処理してもらえば、書き方の過不足が早く分かります。
担当者が休暇を取る予定があるなら、その前に支払の多い仕入先から試しておくと、不在の日の備えにもなります。

書き出しを先に置くのは、残りの手当てを選ぶための材料がそこから出てくるからです。
原因が分からないまま分担を変えると、新しい担当者がまた自分なりの判断で例外を処理し、属人化の相手が入れ替わるだけになりかねません。
システムを先に入れた場合も、例外の扱いが決まっていなければ、設定を決める段階で同じ問題に突き当たります。

ただし、この順序の効果を実証した調査があるわけではありません。
前半で見た調査が示すのは、文書化の不足や引継ぎの難しさが属人化の影響として挙がりやすいところまでで、どの順に手を付けると改善するかまでは分かっていません。
ここでの順序は、工程と原因の切り分けから組み立てた進め方の提案です。

再発確認の指標の例

改善がひと通り進んでも、属人化は戻ることがあります。
新しい仕入先が増えたり、単価の決め方が変わったりするたびに新しい例外が生まれ、それを知っているのがまた一人だけ、という状態になりうるからです。
戻っていないかを見るには、たとえば次のような指標が使えます。

・代理担当者が処理できた割合：その月の請求書のうち、本来の担当者以外が処理した件数の割合
・手順書にない例外の件数：処理の中で見つかった、一覧に載っていない例外の数
・処理の遅れ：締めから突合や支払データの作成が終わるまでにかかった日数
・未解決の差異の件数：月末の時点で原因が分かっていない差異の数

どの値なら合格という基準を示す資料はなく、目標は自社の現状を測ったうえで置くことになります。
最初の数か月は値を記録するだけにして、増えているか減っているかの向きを見るほうが無理がありません。
手順書にない例外が毎月出てくるのは悪いことではなく、書き足されていれば仕組みが回っている証拠でもあります。

確認の頻度は、月次の締めに合わせるのが扱いやすいでしょう。
買掛業務は月単位でひと回りするので、例外の件数や差異の件数は締めの作業のついでに数えられます。
代わりの担当者による試行は毎月でなくても、担当を交代する時期や長い休暇の前に改めて行うと、手順書が古くなっていないかを実地で確かめられます。

数字に表れにくい兆しもあります。
手順書の最終更新が何か月も前のままになっている、職場で「それは〇〇さんに聞いて」という言葉が増えてきた、といった変化は、例外の記録が止まり、判断が再び一人に集まり始めている兆しと受け取れます。
そうした変化に気づいたら、例外の書き出しに戻ってもう一度回します。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 仕入先別の例外と突合の判断を書き出す
2. 代わりの担当者が1か月分を試しに処理する
3. 止まった箇所を手順書・判断基準・分担に反映する
4. 月次の締めで代理処理の割合・例外・遅れ・差異を確かめる

例外を書き出してみても、それが本人の頭の中の手順なのか、会社として決めるべき基準が抜けているのかは、社内だけでは見分けにくいことがあります。

書き出した例外の一覧や工程ごとの担当をもとに、どの工程から手を付けるかの見立てを確かめられます。無料相談で要件を整理する

要点の整理

軸	基準
どこが止まるか	受領・突合・例外処理・支払の作成と承認・仕訳と残高確認の5工程で、担当者不在の日に手が止まる場所を見る
何から守るか	期日のある支払と、その根拠になる突合
原因の見分け	本人の頭の中の手順か、決まっていない判断か、本人しか開かないファイルか
最初の一手	仕入先別の例外と突合の判断を書き出し、代わりの人が1か月分を試しに処理する
次の手の選び方	基準はあるが一人に集中しているなら分担・承認の見直し、ファイルや受け取り方への依存なら電子化
戻っていないか	月次の締めで代理処理の割合、手順書にない例外、遅れ、未解決の差異を見る

請求書の受け取り方を変えるかどうかは仕入先との取引の流れ全体にかかわるため、買掛の担当者だけでは決めにくい判断です。 自社の請求書の受け取り方と仕入先の対応状況をふまえて、電子化へ進むか、分担と承認の見直しで足りるかを整理できます。

よくある質問

担当者が突然休んだときに、最低限止めてはいけない買掛の処理は何ですか。

期日のある支払と、その根拠になる突合です。
支払が遅れると仕入先との関係に直接響くため、今月の支払予定（仕入先、金額、期日）の一覧がどこにあり、誰が承認できるかを日頃から把握しておきます。
仕訳や残高確認は支払に比べて後から追いつきやすい工程ですが、差異を翌月に持ち越さないよう、担当者が戻った後に確認します。

仕入先別の例外は、どこまで細かく書き出せばよいですか。

代わりの人が、本来の担当者にも仕入先にも聞かずにその月の処理を終えられるかが目安です。
標準どおりの仕入先は「例外なし」の一行で足ります。
毎月のように差異が出る仕入先は、過去の差異の例と、そのときの対応まで書いておくと迷いが減ります。

手順書を作っても、更新されず古くなるのを防ぐにはどうすればよいですか。

更新を処理の流れの中に組み込みます。
手順書にない例外に出会ったら、その場で一行書き足すことを処理の一部にし、月次の締めで追加分を別の人が読む形にすると、記録が止まったことに気づきやすくなります。
更新の担当を一人に固定すると、今度はその人に属人化が移る点に注意が要ります。
担当の交代時期や長い休暇の前に代わりの人が試しに処理すれば、古くなった箇所を実地で見つけられます。

少人数で承認者を分けられない場合は、どう補えばよいですか。

作成と承認を同時に分けられないなら、事後に別の人が見る形で補う方法があります。
たとえば、支払の実行後に経営者や他部署の人が、月に一度、支払の一覧と請求書を照らし合わせるやり方です。
あわせて、例外の一覧と手順書を共有の場所に置いておけば、担当者が一人でも、不在の日に処理の流れをたどれる人を作れます。
監査や内部統制の要件がある会社では、この補い方で足りるかを別に確認してください。

請求書を紙とPDFで受け取っている場合、電子化はどこから始めればよいですか。

受け取り口をそろえるところからが始めやすいでしょう。
PDFは担当者個人宛てのメールではなく共有の受付アドレスで受け取り、紙は受け付けたときに記録して保管場所を決めます。
仕入先に形式の変更をお願いする場合は、すでにPDFやデータで送ってくる仕入先から進めるほうが負担が少なく済みます。
保存方法を変える前には、電子帳簿保存法など制度との関係を国税庁の案内や顧問の税理士に確認してください。

属人化が戻っていないかは、どのくらいの頻度で確認するとよいですか。

頻度の基準を示す資料はありませんが、買掛業務は月単位でひと回りするので、月次の締めに合わせて指標を見るのが扱いやすいでしょう。
代理担当者が処理できた割合、手順書にない例外の件数、処理の遅れ、未解決の差異の件数を記録し、増減の向きを見ます。
代わりの人による試行は、担当の交代時期や長い休暇の前など、節目ごとに行えば十分です。

1. 1　出典：株式会社ミロク情報サービス MJS税経システム研究所「中小企業の経理担当者の働き方＆実務の困りごと実態調査」（2024年）
2. 2　出典：株式会社NEXER（株式会社オクトパスと共同）「業務可視化ツールを使用して業務を行った経験に関するアンケート」（2024年）