オンライン受発注で製造業の時間はどれだけ減る？公的実証の削減率と効果が出る条件

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年10月6日

B2B EC-COLUMN

オンライン受発注で製造業の時間はどれだけ減るか：公的実証の51.4%をどう読むか

発注書を作ってFAXで送り、届いた注文をExcelや販売管理に打ち直し、納期の返事を電話で追いかける。
こうした作業に毎日時間を取られていても、オンライン受発注で本当に減るのかは確信しにくいものです。
中小企業庁の実証では、受発注データを企業間で連携した12プロジェクトで、中小企業の業務時間が平均51.4%減りました¹。
ただし作業別の内訳は示されておらず、1社だけの導入では効果が得られないとされています¹。
効果は取引先がどれだけ参加するかで決まります。
まず自社の作業時間を測り、参加できる取引先から始めるかを判断します。

実証12プロジェクトで確認された平均削減率

オンライン受発注とは、注文書や注文請書、納期回答といった受発注の情報を、紙やFAXではなくデータとして取引先とやりとりする仕組みの総称です。
そのうち、企業間で決まった形式のデータを交換する方式をEDI（電子データ交換）と呼びます。
中小企業庁の実証（ミラサポplus掲載）は、中小企業向けの共通の標準に沿って、発注側と受注側の双方が受発注データを連携させたものです¹。

その結果、6業界の12プロジェクトで、中小企業の業務時間が平均して51.4%削減されました¹。
対象となった業務時間の半分前後が、データ連携によって減った計算です。
手作業の多い職場ほど「本当に減るのか」と疑いたくなるものですが、公的な実証で半分近い削減が平均値として出ていることは、検討を始める根拠として十分な重みがあります。

なぜこれほど減るのかは、作業の流れをたどると見えてきます。
FAXで注文を受ける受注担当者は、届いた紙を見ながら品番・数量・納期を販売管理やExcelへ打ち込み、内容に不明点があれば電話で問い合わせます。
発注担当者の側でも、生産管理の画面で決めた発注内容を発注書の書式へ写し、送付し、届いたかどうかや納期の返事を確かめます。
注文がデータで届き、自社の業務アプリがそのデータを取り込める場合には、受注側の作業は打ち込みから取り込みへ変わり、発注側も書式への写しや送付の手間をまとめられます。
減るのは主に、同じ内容を別の画面や紙へ写し直す作業だと考えられます。

原典は、中小企業で削減が大きかった要因として、限られた期間でも既存の業務フローを変えやすく、データ連携に取り組みやすかったことを挙げています¹。
これは大企業と比べたときの説明ですが、システムを入れただけで時間が減ったのではなく、受発注の手順そのものを組み替えたことが効果につながったとも読めます。
紙の注文書を回覧して押印する流れや、FAXを受けてから入力担当へ渡す流れを残したまま画面だけを増やせば、作業がかえって増える場面もありえます。

この数字が示していないこと（作業別内訳・製品別効果）

一方で、この51.4%をそのまま自社の見込みとして上司に伝えるのは避けたほうが安全です。
原典が示しているのは業務時間全体の削減率で、発注書の作成、送付、転記、納期確認といった作業ごとの内訳は記載されていません¹。
「納期確認の電話が半分になる」「転記がなくなる」といった作業単位の効果は、この数字からは言えません。

また、対象は共通の標準に沿った実証プロジェクトで、発注側と受注側の双方が参加していました¹。
特定のオンライン受発注製品を入れたときの効果を測ったものではなく、取引先の一部がFAXのまま残る状態の効果を示したものでもありません。
さらに平均値なので、自社が同じ水準になるとは限りません。

そこで、この数字は「条件がそろえば、受発注の業務時間が半分近く減る例が公的な実証で確認されている」という規模の目安として扱います。
自社でどれだけ減るかは、どの作業にどれだけ時間を使っていて、そのうちどれだけの取引をデータに置き換えられるかで決まります。
この二つを具体的にするには、取引先の参加状況と、自社の作業時間の両方を見る必要があります。

▼ 図の内容を文字で読む

• 受注担当者
  • 紙を見て品番・数量・納期を打ち込む
  • データを業務アプリへ取り込む
• 発注担当者
  • 発注書の書式へ写して送付する
  • 写しや送付の手間をまとめる
• 手順を変えない場合
  • 紙の注文書を回覧して押印する流れを残す
  • 画面だけが増え、作業がかえって増える

取引先がFAX・メールのままでもオンライン受発注の効果は出るのか：片側導入と双方導入の違い

1社だけの導入では効果が得られない理由

51.4%が双方参加の実証から得られた値だとすると、次に気になるのは、取引先がFAXやメールのままの場合です。
原典は「EDIは1社だけが導入しても効果を得ることはできない」と述べています¹。
受発注は相手のいる作業なので、自社だけがデータで扱えるようになっても、相手が紙やFAXで受け渡しを続ければ、どこかで誰かが写し直す作業が残ると考えると分かりやすいでしょう。

発注担当者の立場で考えてみます。
自社がオンライン受発注の仕組みを入れ、画面上で発注データを作れるようになったとします。
取引先がFAXしか受けられない場合、そのデータを発注書として印刷するか、PDFにしてFAXやメールで送ることになり、送付の手順は以前とあまり変わりません。
取引先から返ってくる注文請書や納期回答もFAXや電話のままなら、その内容を自社の画面へ打ち込み、発注データと突き合わせる作業が新たに加わります。

受注担当者の立場でも同じことが起きます。
自社がデータで注文を受けられる状態にしても、顧客がFAXで注文を送り続ければ、受け取った紙を見て入力する作業は残ります。
データで届く注文とFAXで届く注文が混ざると、どちらの注文が入力済みか、同じ注文がFAXとデータで重複して届いていないかを確かめる手間も生まれます。

つまり、オンライン受発注で減る時間は、自社がシステムを入れたかどうかではなく、取引のうちどれだけが相手とのあいだでもデータのまま流れるかに応じて変わると考えるのが妥当です。
FAXやメールが一部に残った状態でどれだけ減るかは、先の実証では示されていません。
ここは自社の取引先の内訳から見積もることになります。

取引先を電子化済み・併存・未対応に分けて確かめる

自社の場合を見積もる最初の手掛かりは、取引先の一覧です。
月にどれだけの注文をやりとりしているかと、注文と回答それぞれを今どの手段で受け渡しているかを並べると、取引先はおおむね三つに分けられます。

<ul><li>電子化済み：注文も納期回答もデータでやりとりできる、または参加に応じている取引先</li><li>併存：注文はデータで送れるが回答はFAXや電話、あるいは担当者によって手段が違う取引先</li><li>未対応：当面はFAX・メール・電話のままの取引先</li></ul>

電子化済みの取引先との注文は、転記や送付の手間が減る中心になります。
併存の取引先は、データで送った注文とFAXで返ってきた回答を突き合わせる作業が残り、二重作業が生まれやすいところです。
未対応の取引先は従来どおりの作業が続くため、その注文をオンライン受発注の画面にも載せるのか、紙のまま別に管理するのかを決めておかないと、管理の場所が二つに分かれます。

この仕分けは、削減の見込みを出すためだけのものではありません。
併存の取引先が多いと分かれば、システムを入れる前に回答の手段をそろえられないか相談する、という順序の判断ができます。
未対応が大半なら、導入の効果は当面限られるため、上司には取引先の参加見通しと合わせて説明する必要があります。
なお、この区分は実証の結果ではなく、取引先の参加が前提という原典の記述から考えた整理です¹。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 自社の画面で発注データを作る
2. 印刷かPDFにしてFAXやメールで送る
3. 注文請書や納期回答がFAXや電話で返る
4. 回答の内容を自社の画面へ打ち込む
5. 発注データと突き合わせる

▼ 図の内容を文字で読む

• 電子化済みが多い
  • 転記や送付の手間が減る中心になる
• 併存が多い
  • 導入前に回答の手段をそろえられないか相談する
• 未対応が大半
  • 効果は当面限られる
  • 取引先の参加見通しと合わせて上司に説明する

導入時に増える手間と、受注側・発注側で変わる負担

受注側の費用負担について原典が述べること

取引先に参加を頼むとき、相手が最初に気にするのは負担です。
原典は受注側企業について、共通の標準に対応したプロバイダー（EDIのデータのやりとりを仲介するサービス事業者）と業務アプリケーションを利用するだけで済み、大きな費用はかからないと説明しています¹。

ここで言う費用は、その標準に対応した受注側の話です。
特定のオンライン受発注製品の料金を示したものではなく、発注側の導入費用や、既存の生産管理・販売管理システムとつなぐ費用についても原典は触れていません。
そのため「受注側は大きな費用がかからない」という説明は、取引先に参加を打診する場面で使える材料ですが、自社が発注側として負担する費用の見込みには使えません。

立場によって、この記述の使い道は変わります。
発注担当者にとっては、取引先に協力を頼むときの説明材料になります。
受注担当者にとっては、顧客から参加を求められたとき、標準に対応した手段を選べば大きな負担にならない可能性があるという見通しになります。
どちらも相手と同じ標準に沿っていることが前提で、取引先ごとに別々の仕組みへの対応を求められる状況は、この説明の外にあります。

導入前に洗い出す確認項目

費用とは別に、導入の前後で担当者の手間が一時的に増える場面があります。
先の実証では、こうした手間の量は示されていません。
そのため、何が起きやすいかを洗い出し、自社で見積もる項目として整理しておきます。

<ul><li>品目と取引先の情報の整備：自社の品番と取引先の品番が違うと、データが届いても自社の品目に結び付ける対応表が必要になる</li><li>取引先への依頼と説明：発注側は参加や回答方法の変更を頼み、受注側は顧客ごとの方式に合わせる</li><li>既存システムとのつなぎ：届いたデータを生産管理や販売管理へ取り込めるか</li><li>社内の手順の変更：押印や回覧、FAXを受けてから入力担当へ渡す流れをどう変えるか</li><li>FAXが残る取引先の受付：データの注文と同じ場所で管理するか</li></ul>

中でも見落とされやすいのが、既存システムとのつなぎです。
オンライン受発注の画面に注文データがあっても、それを生産管理や販売管理へ取り込めなければ、担当者は画面を見比べながら打ち直すことになり、FAXの紙を見て入力していたのと同じ転記が形を変えて残ります。
データがあることと、そのデータを自社の仕組みが取り込めることは別なので、導入候補の仕組みが自社の業務アプリへどの形式で受け渡せるかは、早い段階で確かめておきたいところです。

品番の対応表も、手間の出方が立場で違います。
発注担当者は、自社の購入品の品番と仕入先の品番を結び付けます。
受注担当者は、顧客が注文書に書く品番と自社の製品番号を結び付けます。
顧客ごとに呼び方が違う製品を多く扱う受注側ほど、最初の整備に時間がかかりやすいと考えられます。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 注文データが画面に届く
2. 生産管理や販売管理へ取り込めない
3. 画面を見比べて打ち直す
4. FAXの紙を見て入力していたのと同じ転記が残る

自社の作業時間で削減効果を試算し、導入前後で何を測るか

作業別に現状の時間と件数を測る

上司に説明できる見込みを作るには、51.4%を掛けるのではなく、自社の作業時間を作業ごとに分けて測ることから始めます。
受発注の時間をひとまとまりで測っても「忙しい」以上の情報にはなりませんが、作業に分けると、どの部分がデータ化で消え、どの部分が残るかを考えられるようになります。

分け方の例を挙げます。
発注担当者なら、発注書の作成、送付と到着の確認、注文請書や納期回答の受け取りと入力、納期の問い合わせに分けられます。
受注担当者なら、注文の受け取り、販売管理への入力、不明点の問い合わせ、納期回答の作成と送付に分けられます。

測り方は、普段の業務の中で、作業の種類ごとに1件あたりの所要時間と、ひと月あたりの件数を記録するのが現実的です。
毎回厳密に計測する必要はなく、一定期間、作業の開始と終了を簡単に書き留めるだけでも、作業ごとの重みは見えてきます。
同時に、どの取引先の注文だったかを残しておくと、取引先の区分と結び付けられます。

見込みは、作業ごとに「1件あたりの時間×データ化できる取引先との件数」を出し、それを足し合わせて考えます。
ここで、作業によって減り方が違う点に注意が必要です。
FAXの紙を見て入力する転記は、データを業務アプリへ取り込める取引先の分だけ、置き換えられる可能性が高い作業です。
一方、内容の確認や承認は、データになっても人が行う部分が残ります。
納期の問い合わせは、取引先が納期回答をデータで返すかどうかで変わり、注文だけがデータになっても電話が減らないことがあります。

公的実証の値を結果の照合に使う

こうして出した見込みを、公的な実証の51.4%と並べてみます¹。
実証は双方が参加し、業務の流れも組み替えたうえでの平均値です。
自社の見込みがこれを大きく上回るなら、データ化できる件数や転記が消える範囲を楽観的に置いていないかを見直すきっかけになります。
逆に大きく下回るなら、併存や未対応の取引先が多いのか、確認や承認など残る作業の比重が大きいのかを説明できれば、数字の低さそのものが判断材料になります。

上司への説明では、削減率を一つだけ示すより、現状の作業時間、データ化の対象にする取引先とその件数、作業ごとに減る分と残る分、参考とした実証の値とその条件を並べるほうが、判断の根拠が伝わります。
見込みが条件付きであることを最初から示しておけば、導入後に結果が見込みと違ったときも、どの前提がずれたのかを追えます。

導入後は、導入前と同じ作業の区分、同じ記録の仕方で測り直します。
測り方を変えると、時間が減ったのか、記録の仕方が変わっただけなのかが区別できなくなるからです。
あわせて、導入後に新しく生まれた作業、たとえばデータとFAXの注文の突き合わせや、取り込めなかったデータの修正にかかる時間も記録に含めておくと、増えた手間を見落とさずに済みます。

▼ 図の内容を文字で読む

• 転記
  • 取り込める取引先の分だけ置き換えられる可能性が高い
• 内容の確認や承認
  • データになっても人が行う部分が残る
• 納期の問い合わせ
  • 取引先が納期回答をデータで返すかで変わる
  • 注文だけがデータでは電話が減らないことがある

▼ 図の内容を文字で読む

1. 導入前と同じ作業の区分で測り直す
2. 同じ記録の仕方で時間と件数を残す
3. データとFAXの注文の突き合わせなど新しく生まれた作業も記録する
4. 見込みと並べて、どの前提がずれたのかを追う

どの取引先・品目から始めるか：電子取引データの保存も含めた進め方

対応できる取引先と品目の選び方

取引先の参加が効果の前提である以上¹、最初の対象は、参加に応じてくれそうな取引先の中から、注文の件数が多いところを選ぶのが筋の通った順序です。
件数が多いほど、1件ごとに減る転記や確認の時間が積み重なり、効果を測りやすくなります。
品目では、同じ品番を繰り返し発注・受注しているものから始めると、品番の対応表を整える範囲が限られ、最初の負担を抑えられます。
これは実証の結果ではなく、取引先の参加が前提という点から考えた進め方です。

試行の期間中は、対象外の取引先とのFAXやメールのやりとりも続きます。
二重入力を避けるには、注文の入口を一つにそろえるかどうかを先に決めておきます。
たとえば受注側なら、データで届いた注文もFAXで届いた注文も同じ一覧で管理し、FAXの分は担当者がその一覧へ入力する形が考えられます。
FAXの転記そのものは残りますが、注文がどこにあるか分からない、同じ注文を二度処理した、といった確認の手間は抑えやすくなります。

試行で作業時間を測り、見込みとの差を確かめたうえで、併存の取引先に回答の手段をそろえてもらえないか相談し、対象を広げていきます。
未対応の取引先は無理に急がず、相手の状況が変わったときに声をかけられるよう、一覧に残しておけば足ります。

電子取引データの保存で確認すること

受発注をデータにすると、運用で決めることがもう一つ増えます。
国税庁の資料では、書面でやりとりしていた場合に保存が必要な書類、たとえば注文書・契約書・送り状・領収書・見積書・請求書などに相当する電子取引データを受領・送付した場合は、そのデータを保存しなければならないとされています²。
対象は、法人税や所得税の帳簿書類を保存する義務がある事業者です。

受発注の担当者にとってこれは、オンライン受発注でやりとりした注文データを、送った側も受け取った側も残しておく必要があるということです。
紙の注文書なら綴じて保管していたものが、データでは「誰が、どこに、どの単位で残すか」を決めないと、担当者の画面やメールの中に散らばりがちです。
FAXが残る取引先とは紙の書類も並行して生まれるため、紙とデータで保管場所が分かれることも想定しておきます。

保存の方法や検索できるようにする要件の細目、例外の扱いは、国税庁の資料で確かめ、経理担当者や顧問の税理士とも認識をそろえておくのが安全です。
導入候補の仕組みがやりとりしたデータをどう保管するかを見るときも、この要件を前提にしておくと、導入後に保存の運用を作り直す事態を避けやすくなります。

取引先ごとの件数や回答の手段、既存の業務アプリへの取り込み方は会社ごとに違い、担当者一人で整理すると見込みの前提が偏りやすいためです。

自社の受発注の流れのどこに転記や確認が集中しているか、どの取引先から始めると効果を測りやすいかを一緒に整理できます。無料相談で要件を整理する

要点の整理

軸	基準
公的実証の削減率	双方参加の12プロジェクトで中小企業の業務時間が平均51.4%減。作業別内訳はなく、自社の予測値には使わない
効果の前提	1社だけの導入では効果は得られない。相手とのあいだでデータのまま流れる件数で決まる
取引先の区分	電子化済み・併存・未対応に分け、件数と回答の手段を並べる
費用の説明	受注側は標準対応なら大きな費用はかからない。発注側やシステム連携の費用は別に確かめる
試算	作業別の1件あたり時間×データ化できる件数。導入前後で同じ測り方
始め方と保存	参加できる件数の多い取引先と繰り返し品目から。電子取引データは保存が必要

導入後の測り方や、FAXとデータが混在する間の注文の入口、データの保存の運用は、導入前に決めておかないと作り直しになりやすいためです。 導入前後で何を測るか、併存期間の受付と保存の運用をどう決めるかを確かめられます。

よくある質問

取引先が3割だけ電子化に応じる場合、どの作業から時間が減るのですか。

減るのは、その3割の取引先とやりとりする注文にかかわる作業です。
注文をデータで受け取り、業務アプリへ取り込めるなら、その分の転記が最初に減ります。
納期の問い合わせは、取引先が納期回答もデータで返す場合に減り、注文だけがデータの場合は残ることがあります。
3割に件数の多い取引先が含まれるかどうかで時間の減り方は変わるため、取引先の数ではなく注文の件数で見積もります。

導入後も取引先ごとにFAXが残る場合、二重入力を避けるにはどう運用すればよいですか。

注文の入口を一つにそろえるのが基本の考え方です。
データで届いた注文もFAXで届いた注文も同じ一覧で管理し、FAXの分は担当者がその一覧へ入力する形にすると、FAXの転記は残りますが、注文の所在確認や重複処理の手間は抑えやすくなります。
併存の取引先には、回答の手段もデータにそろえられないか相談すると、突き合わせの作業が減ります。

受注側と発注側では、導入の負担や効果の出方はどう違うのですか。

費用については、共通の標準に対応した受注側は、対応したプロバイダーと業務アプリケーションを利用するだけで済み、大きな費用はかからないとされています¹。
発注側の費用や既存システムとつなぐ費用は、この説明の対象外です。
手間の出方も違い、受注側は顧客の品番と自社の製品番号の対応づけや注文の入力、発注側は取引先への参加依頼や納期回答の確認に負担が出やすくなります。
立場による削減率の違いを示した数値は、先の実証では示されていません。

削減率の試算に使う現状の作業時間は、どう測ればよいですか。

発注書の作成、送付、入力、納期の問い合わせなど作業の種類ごとに、1件あたりの所要時間とひと月あたりの件数を、一定期間書き留めます。
どの取引先の注文だったかも残しておくと、データ化できる件数と結び付けられます。
導入後も同じ区分と同じ記録の仕方で測り直すと、効果と新しく増えた手間の両方を比べられます。

オンライン受発注にすると、注文書の電子データはどう保存すればよいですか。

注文書などに相当する電子取引データを受領・送付した場合は、そのデータの保存が必要です²。
対象は法人税や所得税の帳簿書類を保存する義務がある事業者で、送った側も受け取った側も該当します。
誰がどこに残すかを社内で決め、保存方法や検索の要件の細目は国税庁の資料で確かめ、経理担当者や税理士と認識をそろえておきます。

1. 1　出典：中小企業庁（ミラサポplus）「企業間のデータ連携で、受発注の業務コストを削減する！」（2020年公開・2026年更新）
2. 2　出典：国税庁「電子帳簿保存法 電子取引データの保存（特設ページ資料）」（令和6年）