オンライン受発注システムでミスは本当に減る?効果の仕組みと導入前の見極め方

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年9月26日

B2B EC-COLUMN

電話・FAXでの受注ミスとオンライン化で変わること

「10ケースと聞いたはずが、納品書は1ケース」。
電話で受けた注文を控えに書き取り、そこから受注画面へ打ち直す——その途中で数字が一つずれるだけで、翌日のお詫びと再出荷が決まってしまいます。
オンライン受発注システムに切り替えると、注文の内容は取引先が入力したデータのまま流れるため、聞き取って書き取って打ち直すという工程そのものが無くなります。
聞き間違いと転記ミスは、担当者の注意力ではなく仕組みの側で減らせる部分です。
ただし公的資料にある「51.4%削減」は業務時間の数値で、ミスの件数を測ったものではありません。
効果を見積もるには、減らせるミスの種類と、取引先がデータで注文を出せるかという条件を先に切り分けることになります。

聞き間違い・転記ミスが起きる工程

電話で注文を受けるとき、その内容は一度も文字になっていない状態で届きます。
相手が読み上げた品番と数量を耳で受け取り、手元の控えに書き取り、電話を切ってから受注画面へ打ち直す。
この間に、一件の注文は「相手の頭のなか」「自社の控え」「自社の画面」と三度姿を変えています。
数字が一つずれる余地は、姿を変えるたびに生まれます。

FAXでも事情はさほど変わりません。
届いた紙は文字になっていますが、手書きの1と7、0と6、かすれた罫線のどちら側に数字が書かれているのか、二枚目が送られてきているのか、読み取る人がその都度判断しています。
メールは経路として確実なようでいて、取引先ごとに書式が違い、前回のメールへの返信に「今回は同じ内容で数量だけ20に」とだけ書かれてくることもある。
どの経路にも共通しているのは、注文の内容が誰かの読み取りと入力を経由して、はじめて自社のデータになるということです。
中小企業庁の資料でも、電話・FAX・メールといったアナログな受発注運用については、ミスの発生や書類の紛失というリスクが指摘されています¹。

是正対応が負担になるのは、間違いそのものよりも後工程です。
出荷済みであれば回収の段取りをつけ、納品書と請求を訂正し、取引先へ連絡し、場合によっては相手の生産や販売の予定にも影響が出る。
一件のずれが、数人分の時間と信用の目減りに変わります。
だからミスが減るかどうかを考えるときは、「注意力をどう上げるか」ではなく「どの工程を無くせるか」で見たほうが、判断が早く進みます。

データ連携がその工程を無くす仕組み

オンライン受発注システムやEDI（企業間で受発注などの取引データをやり取りする仕組み）を入れると、注文の入口が変わります。
取引先が自社の商品一覧から品番を選び、数量を入力して送信し、そのデータがそのまま受注データになる。
読み上げる人も、書き取る人も、打ち直す人もいません。
中小企業庁の資料も、データ連携の導入によって手入力による人為的なミスがなくなり、業務効率化につながるとしています¹。

効果の性質を言い換えると、消えるのは「注意していれば防げたはずのミス」です。
工程が存在しないのだから、その工程で起きていた間違いは発生しようがない。
これは担当者の熟練や体調、繁忙期かどうかに左右されません。
読み合わせやダブルチェックのような人による確認と決定的に違うのはこの点で、人の確認は件数が増えるほど一件あたりが薄くなりますが、工程が無いことは件数が増えても変わりません。

一方で、無くならないものもはっきりします。
取引先が画面で入力した内容がそもそも間違っていれば、そのデータは正しいものとして流れていきます。
同じ商品が複数の品番で登録されている、ケース売りとバラ売りが一覧上で区別しにくい、といった自社側の商品マスタの状態も、そのまま注文に反映されます。
つまりデータ連携が取り除くのは「移し替えの工程」であって、「注文内容の正しさ」を保証する仕組みではない。
この区別が、自社での効果を見積もるときの基準になります。

『業務時間51.4%削減』という数字は何を測ったものか

12の実証プロジェクトの内容

導入を検討する場でよく引かれるのが、中小企業庁の資料にある削減率です。
平成28年度補正の中小企業共通EDIに関する実証事業では、12のプロジェクトにおいて中小企業の受発注業務時間が平均して51.4%削減されたと報告されています¹。
ほぼ半分という数字で、決裁の資料に書けば確かに目を引きます。

ただし、この数値が対象としているのは、その実証事業に参加した中小企業です。
12件の平均値であり、業種も取引の構造も違う結果をならした数字だという点は押さえておく必要があります。
平均には、大きく削減できた事例と、そこまで動かなかった事例の両方が含まれています。
自社がどちらに近いかは、前の節で見た「どの工程を無くせるか」と、このあと扱う取引先の対応状況によって決まります。

それでも参考になるのは、削減の桁の感覚です。
工程を一つ無くすと、業務時間は数%ではなく数割の単位で動きうる。
電話に出て、聞いて、書いて、打ち直して、念のため確認の電話をかけ直す——受注一件あたりの時間の多くがこの往復に費やされているなら、そこが丸ごと無くなる効果は小さくありません。
ただしこれは時間の話であって、ミスの話ではありません。

業務時間とミス件数は別の指標

51.4%は業務時間の削減率であり、ミスの発生件数や発生率を直接測った数値ではありません¹。
当たり前のようでいて、社内の説明では混ざりやすいところです。
「導入すればミスが半分になります」と言ってしまうと、根拠にしている数字が別のものを測っているため、導入後に「ミスは思ったほど減っていない」と指摘されたときに返す材料がなくなります。

なぜ両者はずれるのか。
業務時間には、入力そのものの時間だけでなく、電話がつながるまでの待ち時間、FAXの仕分け、内容を確かめる折り返し、さらにミスが起きた後の是正対応の時間も含まれ得ます。
時間はこれらの合計として増えたり減ったりします。
一方でミスの件数は、扱う商品数、注文内容の複雑さ、繁忙期の偏り、担当者の入れ替わりといった条件でも動きます。
手入力が無くなった月に新商品が一気に増えていれば、取引先側の品番指定の間違いはむしろ増えるかもしれません。
時間とミスは無関係ではありませんが、片方の削減率をもう片方の削減率として読み替えることはできません。

実務としては、この二つを別々に持っておくと扱いやすくなります。
仕組みの話としては「手入力という発生源が無くなる」。
時間の実測としては「実証事業で平均51.4%の削減」¹。
そしてミスの件数については、自社で数えるしかありません。
導入前の一か月でかまわないので、訂正・再出荷・お詫びが発生した件数を受注経路別に記録しておけば、導入後に同じ定義で比べられます。
外部の数値を借りずに、自社の数字で効果を語れるようになります。

ミス防止を効果として実感する企業はどれくらいいるか

81.0%の内訳と調査対象

もう一つよく引かれるのが、企業が実感している効果の割合です。
東京商工会議所の調査では、デジタルシフトの効果として「業務効率化（コスト削減、時間短縮、ミス防止等）」を挙げた企業が81.0%で最も多くなっています²。
2024年10月から11月に実施され、東京23区を中心とする中小企業1,218社が回答した調査です²。

読み方で気をつけたいのは、選択肢の形です。
「ミス防止」という単独の項目ではなく、コスト削減・時間短縮・ミス防止などをひとまとめにした選択肢が81.0%を集めています²。
したがって、この数値から「8割の企業がミスの減少を実感した」と読むことはできません。
読み取れるのは、デジタル化に取り組んだ企業が挙げる効果のうち、この束がいちばん多く選ばれたということです。
ミス防止だけを取り出したときに何%になるのかは、この数値からは分かりません。

社内で使うなら、「ミスが減る見込み」の根拠としてではなく、「効率化を効果として挙げる企業が多い」という方向感として扱うのが無理のないところです。
期待値を正しい位置に置いておくことは、導入後の評価を守ることでもあります。
半分になると言って始めた取り組みは、三割減っても失敗と見なされてしまいます。

受発注に限定した数値ではない点

さらにもう一点。
この調査はデジタルシフト・DX全般の取組効果を尋ねたものであり、オンライン受発注システムに限定した効果測定ではありません²。
回答した企業が思い浮かべた取り組みには、会計や給与の処理、勤怠管理、社内の情報共有、ウェブ会議など、受発注以外のものが広く含まれ得ます。
受注業務の効果を示す数値としてそのまま持ち出すと、比較している対象がずれてしまいます。

では、二つの調査を並べると何が言えるのか。
中小企業庁の資料は、データ連携を導入した中小企業の業務時間が実際にどれだけ減ったかという実測です¹。
東京商工会議所の調査は、デジタル化に取り組んだ企業がどんな効果を挙げたかという回答の分布です²。
測っている単位も対象も違いますが、データ化と連携が業務の効率につながるとされる点では方向が一致しています。
そして裏を返せば、どちらも「ミスが何件から何件へ減ったか」を測ってはいません。

結論として、「オンライン受発注でミスが何%減る」という定量的な答えは、ここで確認した公的・業界の調査からは出てきません。
出てくるのは、移し替えの工程が無くなるという仕組みの説明と、業務時間が減ったという別の実測です。
だから導入の判断は、外部の削減率を当てにするのではなく、自社の注文のうちどれだけがその工程を通っているかを数える側に寄せることになります。
この数え方は、記事の後半で具体的に扱います。

オンライン化しても残る・新たに生じうるミスと、取引先の対応状況という条件

取引先側の対応状況という前提条件

ここまでの話には前提があります。
受発注は自社だけで完結しません。
取引先が画面から注文を出してくれて、はじめて聞き取りと打ち直しが消えます。
逆に言えば、取引先がこれまでどおり電話をかけてくるなら、自社がシステムを入れても、その注文は誰かが画面に入力することになります。

取引先側の状況を測る手掛かりとして、中小企業庁の資料には、2018年時点で中小商業・サービス業における「電子文書での商取引や受発注情報管理」の導入率が18.5%と、2割を下回っていたという数値があります¹。
これは2018年時点・中小商業サービス業という対象の数値であり、現在の対応率を示すものでも、あなたの取引先の割合を示すものでもありません。
それでも、「取引先は当然オンラインで発注できるはず」と置いて計画を立てるのは早い、という手掛かりにはなります。

実務上の見積もり方としては、社数ではなく注文件数で考えるほうが現実に近くなります。
注文件数の何割がオンラインへ移るか、という割合です。
上位の数社で件数の大半を占める取引構造なら、その数社が対応してくれるだけで手入力の大半が消えます。
小口の取引先が広く分散し、件数もそれに応じて散らばっているなら、移行後も電話とFAXの受付窓口は残り続けます。
どちらの形かによって、同じシステムを入れても残る作業量はまったく違ってきます。

なお、取引先の対応状況によって効果がどれだけ変わるかを示す数値は、公的な調査として示されているわけではありません。
ただ、社数と件数の関係は自社の受注台帳から数えられます。
外部の平均値よりも、その数字のほうが自社の判断には確かな根拠になります。

操作ミス・例外対応という留意点

新しく起こりうることにも触れておきます。
注文の入力が取引先側に移るということは、入力間違いの発生場所も移るということです。
ケースとバラの単位を取り違える、数量の桁を一つ多く入れる——電話であれば「10ケースですね、いつもより多いですが大丈夫ですか」と受注担当者が気づけた場面が、データで届くと誰にも引っかからずに出荷まで進むことがあります。
人が介在する工程が無くなるというのは、人の目による異常の検知も無くなるということでもあります。

対処の手は仕組み側にもあります。
過去の発注実績から大きく外れた数量には確認を挟む、単位を画面上ではっきり区別して表示する、出荷前に当日分の受注一覧に目を通す、といった形です。
ただし、どの製品にどこまでの確認の仕組みが備わっているかは製品ごとに違います。
検討の段階で「いつもと違う注文をどこで拾うか」を質問項目に入れておくと、機能一覧を眺めるより比較の軸が具体的になります。

もう一つは例外の扱いです。
締め切り後の数量変更、急ぎの前倒し、欠品時の代替品の相談——こうしたやり取りは電話に戻りやすい。
戻ること自体が問題なのではなく、戻った内容を誰が画面に反映し、どちらの記録を正とするのかが決まっていないことが問題になります。
オンラインの注文データと電話でのやり取りが並走したまま出荷指示の直前になり、「変更は聞いていたが入力されていなかった」となれば、それは形を変えたミスです。
ここは機能ではなく運用ルールで決める領域で、導入時に手をつけておかないと、後から整えるのは難しくなります。

導入前に確認しておきたいこと

自社の受注パターンの棚卸し

効果が見込めるかどうかは、自社の注文の受け方を数えるところから見えてきます。
直近の一か月でかまわないので、注文件数を経路別に分けてみる。
電話、FAX、メール、すでにデータで受けている分。
次に、そのうち訂正や再出荷といった是正対応が発生した件数を、同じ区分で数えます。
この二つが揃うと、「オンライン化によって移し替えの工程が消える注文が何件あるか」という効果の上限が見えてきます。

同時に、起きたミスの中身を分けておくと判断がはっきりします。
聞き間違いだったのか、控えから画面への転記だったのか、同じ注文が二度登録されたのか、取引先の指示自体が曖昧だったのか、在庫や納期の案内違いだったのか。
はじめの二つはデータ連携で工程ごと消えるもので、三つ目も注文が一件のデータとして入れば起きにくくなります。
一方、取引先の指示の曖昧さが原因なら、システムより先に商品コードの整備や注文書の書式の統一が効く場合もあります。
棚卸しの結果しだいで、取り組む順番そのものが変わることもあります。

数えてみると、件数は多くないが一件あたりの影響が大きい、という形も出てきます。
件数が少ないから効果も小さいとは限りません。
是正対応に何時間かかったか、その後の取引にどう響いたかも、同じように判断材料になります。

取引先の対応可否の確認

次に、注文件数の多い順に取引先を並べ、それぞれが全体の何割を占めるかを見ます。
上位の数社で大半を占めるなら、その数社に打診できるかどうかが導入効果をほぼ決めます。
分散しているなら、全体の手入力は残る前提で、移せる分から移す計画になります。
この見立てがあると、導入後に「思ったほど電話が減らない」と感じる事態を先に想定できます。

打診のときに効くのは、相手側の手間がどう変わるかを一緒に説明することです。
発注する側にとっては、FAXが届いたかを電話で確かめる手間や、担当者がつかまるまで待つ時間が減り、自分が出した注文の履歴が自分の手元に残ります。
その一方で、これまで口頭で済ませていた入力を自分で行う形にもなります。
相手がすでに自社の基幹システムに発注データを持っているのか、それとも紙の発注書から起こしているのかによって、頼む内容も現実的な進め方も変わってきます。

この確認は、製品を決める前から始められます。
取引先が対応できる形——画面から入力できるのか、データで送れるのか——が分かっていれば、システムに求める接続の仕方も具体的に決められます。
順番を逆にして先に製品を決めてしまうと、取引先の事情と噛み合わず、結局電話が残るということが起こり得ます。

移行期の運用ルール

すべての取引先が同時に切り替わることはまずないので、オンラインと電話・FAXが並走する期間が必ずあります。
ここで先に決めておきたいのは、電話で受けた注文を誰がいつ画面へ入れるのか、入れた内容を誰が確認するのか、注文の記録としてどちらを正とするのか、締め時間と変更の受付をどう扱うのか、といった点です。
決めないまま始めると、確認の手間だけが増えて、「システムを入れたのに楽になっていない」という評価に落ち着いてしまいます。

導入直後は、慣れの問題もあります。
画面の操作に不慣れな時期に、これまでとは違う場所で入力間違いが起こることは十分あり得ます。
一定期間だけ、出荷前に受注一覧へ目を通す、電話注文を入力した人以外が確認する、といった手順を残しておくと、その時期を越えやすくなります。
慣れたら外す前提で始めるほうが、恒久的なダブルチェックとして固定してしまうより、後々の負担が軽くなります。

そして効果の測り方です。
棚卸しで数えた経路別の件数と是正対応の件数を、導入後も同じ定義で数え続ける。
外部の調査は「データ連携で業務時間が減った」「効率化を効果に挙げる企業が多い」という方向は示しても、自社のミスが何件減ったかまでは示してくれません¹²。
導入前の自社の数字を残しておくことが、後から効果を説明するときのいちばん確かな材料になります。

減らせるミスの種類と、効果が取引先の対応状況に左右されることまでは整理できます。ただ、自社の受注経路と取引先の構成に照らして、どこまでオンラインへ移せるのかという線引きは、実際の注文の中身を見ないと決まりません。

経路別の注文件数と主要な取引先の顔ぶれを持ち寄っていただければ、どの注文から手入力が消えるのか、電話を残す想定の相手にはどんな受け方を用意するのかを、自社の条件に沿って一緒に確かめられます。無料相談で要件を整理する

ミスの種類別に、仕組みで消えるものと運用で受け止めるもの

注文の内容がどの工程で人の手を経由するかという観点から、工程ごと消えるものと、残るため運用で扱うものを並べています。

• 電話での聞き間違い：口頭で伝える工程そのものが無くなるため、発生源が消える

• 控えから受注画面への転記ミス：取引先が入力したデータが流れるため、打ち直しの段が無くなる

• FAXの重複受信や電話のあとのメールによる二重登録：注文が一件のデータとして立つため、同じ注文が二重に起きにくくなる

• 取引先側の単位・桁の入力間違い：発生する場所が移るだけなので、実績から外れた数量の確認や単位の表示で受け止める

• 締切後の変更や急ぎの追加：電話に戻りやすく、反映する人の手入力が残るため、受け方と記録の正をルールで決める

要点の整理

判断の軸	見る基準
減らせるミス	口頭の聞き取りと画面への打ち直しという工程で起きていたもの。工程ごと無くなる
残るミス	取引先側の入力間違い、締切後の変更や急ぎの追加といった例外のやり取り
数値の読み方	51.4%は業務時間の平均削減率、81.0%はDX全般で効率化を挙げた企業の割合。どちらもミス件数の削減率ではない
効果の前提	取引先がデータで注文を出せること。片側だけの導入では手入力が残る
見積もりの単位	対応してくれる社数ではなく、オンラインへ移る注文件数の割合
導入前に数えること	経路別の注文件数と、是正対応が発生した件数

導入するかどうかの材料は自社の数字で揃えられますが、移行期にオンラインと電話をどう並走させるか、例外の注文をどこで受けるかは、同じ業務の進め方を知る相手と具体的に詰めたほうが早く決まります。 棚卸しした受注経路と、まだ決めきれていない運用の論点を挙げていただければ、切り替えの順序と、移行期にどの確認を残すかの組み立て方を検討できます。

よくある質問

電話・FAX注文を続ける取引先が一部残る場合、オンライン受発注はどこまで効果がありますか

効果は注文件数の按分で考えるのが現実的です。
オンラインへ移った注文からは聞き取りと転記の工程が消えますが、電話・FAXのまま残った注文はこれまでどおり誰かが画面へ入力します。
ですから「何社が対応してくれるか」より「注文件数の何割が移るか」で見積もるほうが実態に合います。
上位の数社で件数の大半を占める取引構造なら、対応する社数が少なくても手入力は大きく減ります。
逆に小口が広く分散している場合は、電話の受付窓口を残す前提で計画を立てることになります。

オンライン受発注システムの導入直後に、操作ミスが増えることはありますか

導入直後にミスが何件増えるかを示す調査はなく、増えるとも増えないとも断定はできません。
ただ、入力する場所と操作する画面が変わる以上、慣れるまでの入力間違いや、オンラインと電話の二経路が並走することによる取り違えは起こり得ます。
対策としては、一定期間だけ出荷前に当日分の受注一覧へ目を通す、電話で受けた注文は入力した人以外が確認する、といった手順を残しておく方法があります。
慣れたら外す前提で置いておくほうが、恒久的な確認作業として固定するより負担が軽く済みます。

受注側だけでなく、発注側の取引先にもオンライン化のメリットはありますか

発注する側には、FAXが届いたかを電話で確かめる手間や、担当者がつかまるまで待つ時間が減り、自分が出した注文の内容と履歴が手元に残るという変化があります。
一方で、これまで口頭で伝えていた内容を自分で入力する形にもなるため、相手にとっては手間が増える面もあります。
依頼するときは、この両方を含めて話すほうが進みやすくなります。
相手がすでに発注データを自社のシステムに持っているのか、紙の発注書から起こしているのかによっても、現実的な頼み方は変わります。

取引量が少ない取引先でも、オンライン受発注に切り替える価値はありますか

件数が少なければ、削減できる作業量もそのぶん小さくなります。
ただし判断材料は件数だけではありません。
注文の頻度が低い相手ほど、品番の呼び方や単位の言い回しが自社の定型から外れやすく、一件あたりでミスが起きる確率は件数に比例するとは限らないためです。
少数でも毎回のように確認のやり取りが発生している相手なら、優先度は上がります。
経路別に是正対応の件数を数えておくと、この判断がしやすくなります。

1. 1　出典：中小企業庁（ミラサポplus）「企業間のデータ連携で、受発注の業務コストを削減する!」（2020年）
2. 2　出典：東京商工会議所「中小企業のデジタルシフト・DX実態調査」（2025年）