オンライン受発注で減る時間はどれだけ？中小企業が効果を見積もる条件と始め方

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年11月9日

B2B EC-COLUMN

注文のたびの転記・確認電話は、オンライン受発注でどこまで減るのか

注文のFAXを見て販売管理に打ち込み、読めない数字があれば取引先に電話し、月末には請求と突き合わせる。
この繰り返しの時間は、取引先が注文をオンラインで送ってくれる範囲で減らせます。
公的な実証では、中小企業の受発注業務の時間が平均51.4%減りました¹。
ただしこれは取引先とデータでつなぐ実証の平均です。
作業ごとの内訳はなく、1社だけ導入しても効果は出ません。
まず自社の注文件数と1件あたりの分数で削減分を見積もります。
そのうえで、使ってもらえる取引先数社から始め、導入の前後を測りながら広げる進め方が現実的です。

公的実証で確認できること

オンライン受発注は、取引先が電話やFAXの代わりに画面やデータで注文を送り、受け取る側もそれをそのまま扱える仕組みを指します。
どこまで時間が減るかについて、公的に確認できる数字は多くありません。
中小企業庁のミラサポplusが紹介している実証では、中小企業の受発注業務の時間が平均で51.4%減ったとされています¹。

この数字を自社に当てはめる前に、何を測った数字かを押さえておく必要があります。
実証は、中小企業共通EDIという標準を使って企業間で受発注データをやり取りする取り組みです。
自動車、水インフラ、農林水産、輸出、卸・小売、サービスの6業界・12プロジェクトで行われました¹。
EDIは、注文書や納品書の内容を決まった形式のデータにして会社間で送る仕組みです。
実証は平成28年度の補正事業で、結果を紹介する記事は2020年に公開されています。
市販のオンライン受発注サービスを入れたときの効果を測ったものではありません。

もう一つの限界は、内訳がないことです。
51.4%は受発注業務全体の平均です。
注文の受付、入力、確認、請求へのつなぎのうち、どの作業がどれだけ減ったかは示されていません。
減ったのが受注する側の時間か、発注する側の時間かも、記事からは読み取れません。
そのため、「入力が何割減る」「確認電話が何割減る」といった作業ごとの削減率は、根拠のある形では言えないのが現状です。

それでも、この実証から分かることはあります。
取引先と受発注データをやり取りする形をとれた範囲では、業務時間が平均で半分ほど縮んだという規模感です。
時間が減った理由は、紙や電話で届いた内容を人が読み取り、打ち直す工程がなくなったことにあると考えられます。
ただしこれは実証の内訳から確かめられた事実ではなく、仕組みから見た推論です。

この推論に立つと、オンライン受発注の形によって減り方が変わることも見えてきます。
たとえば取引先がウェブの注文画面から入力してくれても、受け取った注文を自社の販売管理や在庫表へ手で写しているなら、転記の時間は残ります。
FAXを読む手間が画面を読む手間に置き換わっただけ、ということも起こりえます。
51.4%はデータとして受け取る形での平均です。
この点を見積もりのときにも頭に置いておくと、判断を誤りにくくなります。

自社の受発注の流れを4工程に分ける

作業ごとの削減率が公的に示されていない以上、どこが減るかは自社の流れから見ていくのが近道です。
ここでは編集部の提案として、受発注を受付、入力、確認、出荷・請求連携の4工程に分けて書き出す方法を紹介します。
注文を受ける側を例に説明し、発注する側の違いは後で触れます。

受付は、注文が社内に入ってくる工程です。
FAXなら紙を取りに行って読み、電話なら聞き取ってメモを取り、メールなら添付のExcelを開きます。
取引先がオンラインで注文を送ってくれれば、この工程の多くは画面やデータを開くだけになります。

入力は、受けた注文を販売管理や在庫表、出荷指示書へ写す工程です。
手書きの数字の読み違いや品番の打ち間違いが起きやすく、オンライン受発注で最も減る候補になります。
ただし先に触れたとおり、届いた注文を別のシステムへ手で移しているなら、ここは減りません。
減るのは、受け取ったデータをそのまま取り込める範囲です。

確認は、注文の不明点や誤りを解消する工程です。
FAXの数字が潰れて読めない、品番と品名が合わない、納期の書き方があいまい、といった理由で取引先へ電話をかけます。
選択肢から品番を選ぶ画面や決まった形式のデータで注文が届けば、読み取りや書き間違いが原因の確認は減る見込みがあります。
一方、在庫が足りるか、指定の納期に間に合うかといった確認は、注文の届き方を変えても残ります。

出荷・請求連携は、注文の内容を出荷の手配や請求書、月末の突き合わせへつなぐ工程です。
受注データが出荷や請求の処理まで流れれば、ここでの再入力や、注文書と請求書の照合も減る候補になります。
注文の受け口だけをオンラインにして後ろの工程を手作業のままにすると、この工程の時間は変わりません。

書き出すときは、工程ごとに「誰が」「どの画面や紙で」「1件あたり何分」使っているかを並べます。
そのうえで、データで届けば消える作業と、届き方を変えても残る作業に印を付けます。
消える作業の分数が、次に見積もる削減時間の材料になります。

発注する側でも、考え方は同じです。
在庫表を見て発注書を作り、FAXを送り、届いたかを電話で確かめ、納期の回答を待って表に書き戻す、という流れを工程に分けます。
仕入先がデータで受け取り、納期の回答もデータで返してくれる範囲で、送信の確認や回答の書き戻しが減る候補になります。

▼ 図の内容を文字で読む

• データで届けば減る作業
  • 受付：画面やデータを開くだけになる
  • 入力：受け取ったデータをそのまま取り込める範囲
  • 確認：読み取りや書き間違いが原因の確認
• 届き方を変えても残る作業
  • 在庫が足りるかの確認
  • 指定の納期に間に合うかの確認
• 受け口だけオンラインのとき
  • 入力：届いた注文を別のシステムへ手で移すなら減らない
  • 出荷・請求連携：後ろの工程が手作業のままなら時間は変わらない

自社で何時間減るかを、注文件数と取引先の利用率から見積もる

見積もりの式

工程ごとに消える分数が分かったら、月にどれだけ減るかを計算します。
編集部が提案する式は次のとおりです。
月の削減見込み時間 ＝ 月の注文件数 × オンラインで届く注文の割合 × 1件あたりで消える分数

3つの要素のうち、注文件数は伝票や受注台帳から数えられます。
判断が分かれやすいのは、残りの2つです。

オンラインで届く注文の割合は、取引先の社数ではなく注文の件数で考えます。
取引先が20社あって、そのうち3社だけが使ってくれるとしても、その3社で月の注文の半分を占めているなら割合は5割です。
反対に、使ってくれそうな取引先が10社あっても、どこも月に数件しか注文しないなら割合は小さくなります。
どの取引先に声をかけるかで削減時間が大きく変わるのは、このためです。

1件あたりで消える分数には、前の節で印を付けた「データで届けば消える作業」の分数だけを足します。
在庫の確認や納期の調整のように、届き方を変えても残る作業は入れません。
ここを入れてしまうと、削減時間が実際より大きく見えます。
分数は担当者の感覚に頼らず、数日分の注文で工程ごとに時間を記録して平均を取ります。
こうしておくと、導入後の比較にもそのまま使えます。
手直しが発生した注文とすんなり処理できた注文では時間が大きく違うので、両方を含めて記録します。

仮の数字で計算してみます。
月の注文が400件、そのうちオンラインに移ってくれそうな取引先の注文が4割、1件あたりで消える作業が転記と読み違いの確認を合わせて8分だとします。
400件 × 0.4 × 8分 ＝ 1,280分で、月におよそ21時間です。
この数字は計算の手順を示すための仮定で、実際の削減時間を表すものではありません。

式は単純ですが、使い道は2つあります。
一つは、導入にかける手間と並べて見合うかを判断することです。
もう一つは、どの要素を動かせば削減が大きくなるかを見ることです。
割合が低いなら取引先の選び方を、1件あたりの分数が小さいなら受け取った後の取り込み方を見直す、というように打ち手が分かれます。

平均値を自社に当てはめるときの注意

見積もりができると、公的実証の51.4%と比べたくなります。
この数字は、自社の削減率としてそのまま使うより、上限の目安として扱うほうが安全です。

理由の一つは、実証が企業間で受発注データをやり取りする形で行われた結果だからです。
自社の取引先の一部しか移らない段階では、移らなかった注文の時間はそのまま残ります。
そのため、全体の削減率は平均より低くなるのが自然です。
もう一つの理由は、6業界12プロジェクトの平均で、業種や注文の形による差がならされていることです¹。

一方で、中小企業にとって心強い点もあります。
同じ実証では、中小企業のほうが大企業より業務時間の削減率が高かったとされています。
その要因として、既存の業務フローを変更しやすく、データ連携に取り組みやすいことが挙げられています¹。
要因は記事の説明で、それを裏づける詳しいデータまでは示されていません。
それでも、注文の受け方や社内の回し方を自社の判断で変えられることが効果につながる、という見方は、規模の小さい会社が導入を考えるうえで参考になります。

当てはめ方としては、まず現在の受発注にかかる時間を、注文件数と1件あたりの総分数から出しておきます。
見積もった削減時間がその半分を大きく超えるようなら、前提を見直す合図と考えます。
オンラインで届く割合を全件として計算していないか、届き方を変えても残る作業まで分数に入れていないか、を確かめると、数字が膨らんだ原因が見つかりやすくなります。

▼ 図の内容を文字で読む

• 月の注文件数
  • 伝票や受注台帳から数える
• オンラインで届く注文の割合
  • 取引先の社数ではなく注文の件数で考える
  • どの取引先が使ってくれるかで変わる
• 1件あたりで消える分数
  • データで届けば消える作業の分数だけを足す
  • 在庫の確認や納期の調整は入れない
• 月の削減見込み時間
  • 3つの要素を掛け合わせて出す
  • 共通EDI標準の実証の平均51.4%は上限の目安にとどめる

時間が減らない・増えるのはどんな場合か：取引先の未対応と二重運用

1社だけでは効果が出ない

ここまでの見積もりで、削減時間の大きさは取引先がどれだけ使ってくれるかに左右されることが見えてきました。
ミラサポplusの記事も、1社だけが導入しても効果を得ることはできないと述べています¹。
そのうえで、取引先の状況や環境を考えて導入の要否を判断する必要があるとしています¹。

受注する側から見ると、こういうことです。
自社で注文の受け口を用意しても、得意先の購買担当が慣れたFAXで注文を送り続ければ、受付も転記も確認もこれまでどおり残ります。
得意先にとって、注文の送り方を変えることは自社の手間が増える話でもあります。
こちらの都合だけでは切り替わりません。

発注する側でも同じです。
自社が発注データを送れるようにしても、仕入先がそれを受け取って処理できなければ、結局は発注書をFAXで送り直したり、電話で念押ししたりすることになります。

つまり、導入するかどうかの判断は、自社の中だけでは完結しません。
取引先ごとに、いまどの手段で注文を出しているか、変更を頼める関係か、注文がどれだけあるかを見ておくことが、そのまま効果の見積もりになります。

二重運用を数で確かめる

取引先の一部だけがオンラインに移ると、注文の入口が二つ以上に分かれます。
FAXの受け皿と画面の受注一覧の両方を見張り、両方から入った注文を同じ在庫と出荷の予定にまとめる必要が出ます。
これが二重運用です。

二重運用で時間が増える仕組みは、主に3つ考えられます。
一つ目は、入口が増えた分の見張りです。
FAXだけなら紙を見れば済んだものが、画面も定期的に開く必要があり、見落としを防ぐ手順も要ります。
二つ目は、同じ注文の重複です。
取引先が念のため画面とFAXの両方で送ってきた場合、どちらが正しいか、二重に出荷しないかを確かめる手間が生まれます。
三つ目は、月末の突き合わせです。
注文の記録が紙とデータに分かれていると、請求と照合するときに二か所から集めることになります。

二重運用でどれだけ時間が増えるかを示す公的な数字は確認できていません。
ここでの説明は仕組みからの推論で、増えるかどうかは、移った注文の割合と社内の受け方の決め方で変わります。

確かめる方法は、注文を入口別に数えることです。
導入前から、電話、FAX、メール、オンラインの経路ごとに月の件数を記録しておきます。
導入後はそれに加えて、両方の経路で届いた重複の件数と、入口の違いが原因で起きた確認の電話の件数も数えます。
オンラインの件数が増えてもFAXの件数がほとんど減らず、重複や確認が増えているなら、時間は減るどころか増えている可能性があります。

入口が分かれる期間の回し方も、先に決めておけます。
たとえば、電話やFAXで受けた注文も担当者が同じ受注画面へ入力し、確認と出荷は画面の一覧だけを見て進める、という決め方です。
この場合、電話・FAX分の転記は残りますが、確認と突き合わせの入口は一つにまとまります。
どちらの記録を正とするかを先に決めておくと、重複が起きたときの迷いも減ります。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 一部の取引先が電話・FAXを続ける
   • 慣れたFAXで注文を送り続ける
2. 注文の入口が分かれる（二重運用）
   • 画面とFAXの両方を見張る
   • 同じ注文が両方から届き重複を確かめる
   • 月末の突き合わせで二か所から集める
3. 時間が減らない・増える
   • 経路別の件数と重複件数で確かめる

導入・運用の負担と効果の比べ方：費用・設定・取引先への依頼・操作習得

負担を5項目で並べる

削減時間の見積もりができたら、次は導入にかかる負担と並べます。
負担は月額の料金だけではありません。
編集部では、初期設定、取引先への依頼と説明、操作の習得、月額などの費用、そして削減時間の5項目を同じ表に並べて比べることを勧めます。
人が使う時間は、できるだけ時間の単位のまま並べると、削減時間と比べやすくなります。

初期設定は、商品の品番や単価、取引先ごとの条件を登録し、注文の受け取り方を決める作業です。
品番の付け方が社内と取引先で違う場合は、その対応表づくりにも時間がかかります。
導入時に一度かかる負担として見積もります。

取引先への依頼と説明は、見積もりから漏れやすい項目です。
どの取引先に、いつから、どの注文をオンラインで送ってほしいかを伝え、使い方を説明し、最初の何回かは届いた注文を一緒に確かめることになります。
前の節で見たとおり、ここが進まなければ削減時間は生まれません。
負担であると同時に、効果の前提でもあります。

操作の習得は、日々注文を処理する現場担当者が新しい画面に慣れるまでの時間です。
導入を決める管理者と毎日操作する担当者が別の人である場合、管理者が画面を確かめただけでは、担当者が慣れるまでの手間は見えません。
慣れるまでの間は、1件あたりの処理がかえって長くなることも想定しておきます。
そうすれば、導入直後の数字だけで早まった判断をせずに済みます。

月額などの費用について、ミラサポplusの記事は、受注側は共通EDI標準に対応したプロバイダーや業務アプリを利用するだけで大きな費用はかからないと説明しています¹。
発注側は、独自のシステムを使い続けられるとしています¹。
これは共通EDI標準でつなぐ場合の説明で、市販のオンライン受発注サービスの料金を示したものではありません。
サービスの料金は取引先の数や注文件数、使う機能によって変わることがあるため、相場の額で判断せず、自社の件数と取引先数で見積もりを取って比べます。

最後の削減時間は、前の節の式で出した月の見込みです。
比べる順序としては、まず削減時間を出します。
次に、取引先への依頼と説明、初期設定、操作の習得という一度きりの負担を時間で積み、そのうえで毎月の費用を並べます。
一度きりの負担が毎月の削減時間の何か月分に当たるかを見ると、回収までの期間の目安になります。
先ほどの仮の数字で、一度きりの負担が合わせて60時間なら、月21時間の削減で3か月弱に当たります。
これも計算の手順を示す仮定です。

毎月の費用が毎月の削減時間に見合わないなら、まず取引先の選び方を変えて削減時間を増やせるかを考えます。
それでも届かなければ、見送りも選択肢になります。

補助金を使う場合の確認点

導入費用を補助金で賄えないかと考える方もいるでしょう。
ミラサポplusの記事では、そこで扱っている補助金は新規に受発注システムを導入する場合には利用できないと書かれています¹。
これはその記事で紹介された補助金の条件で、補助金全般が受発注システムに使えないという意味ではありません。

補助制度は、年度によって名称や対象、条件が見直されることがあります。
使えることを前提に導入計画を組むと、条件が合わなかったときに費用の見積もりが崩れます。
補助金は使えれば負担が下がるものとして位置づけ、まず補助なしで見合うかを前の比べ方で確かめておくのが安全です。
そのうえで、最新の公募要領を中小企業庁などの公式な情報で確認します。
公募要領では、新規導入か既存の更新か、どの経費が対象になるか、申請の時期と導入の時期の関係を見ておくと、自社の計画と合うかが判断しやすくなります。

中小企業は何から始めるか：対象取引先・範囲・測り方

最初の取引先の選び方

ここまでの条件を踏まえると、最初から全取引先をオンラインに移すより、数社から始めて前後を測るほうが判断の材料がそろいます。
以下は編集部の提案です。

最初の取引先は、注文の件数が多いところから選びます。
見積もりの式で見たとおり、削減時間は件数で決まります。
少数の取引先で注文の多くを占めているなら、そこが移るだけで効果を確かめやすくなります。

次に、すでにメールやExcelで注文を送ってくれている取引先は候補になりやすいと考えられます。
注文を文字やデータで扱う習慣があるため、送り方を変えてもらうときの説明が少なく済む見込みがあるからです。
注文の品目が毎回ほぼ決まっている取引先も、画面で選んで送る形に向いています。

反対に、注文のたびに仕様の相談が入る取引先や、電話で話しながら内容が決まる取引先は、最初の対象には向きません。
オンラインで注文を受けても結局電話での確認が残り、効果が見えにくくなるからです。
取引先に頼めるかどうかという関係の近さも、実際には大きな条件になります。

測る指標と確認期間

始める前に、対象にする取引先の注文について数字を記録しておきます。
記録するのは、工程別の1件あたりの処理時間、手直しが必要になった件数、取引先へかけた確認の電話の件数、経路別の注文件数です。
処理時間は、見積もりのときに取った記録をそのまま導入前の値として使えます。
手直しと確認の電話は、どちらも転記や読み取りの誤りが起点になりやすい作業です。
データで受けるようになって減ったかどうかを見る手がかりになります。

導入した後は、1〜3か月ほど同じ取引先で同じ数字を測り直します。
取引先と自社の担当者が新しい送り方に慣れるまでには時間がかかります。
最初の数週間だけで結論を出すと、慣れていない時期の数字で判断することになります。

測る方法を導入前後で変えないことも大切です。
導入前は担当者の手元の記録、導入後はシステムの集計、と測り方が違うと、差が業務の変化によるものか測り方によるものか分からなくなります。

拡大・連携・見送りの判断

測り直した結果から、次の進み方を決めます。
対象の取引先で1件あたりの処理時間が下がり、手直しや確認の電話も減り、重複などの二重運用の手間が増えていなければ、同じ選び方で次の取引先へ広げます。
広げるときは、見積もりの式の分数を実測値に置き換えると、次の判断の精度が上がります。

オンラインで注文が届くようになっても、その注文を販売管理や在庫表、請求の処理へ手で写す時間が残っているなら、受け取ったデータを自社のシステムへ取り込む連携を検討する段階です。
最初の節で見たとおり、入力と出荷・請求連携の工程は、データが後ろの処理まで流れるかどうかで減り方が変わります。
公的実証の平均がデータ連携の結果であることを考えると、受け口だけをオンラインにした状態と連携まで行った状態では、削減の上限も違ってくると見ておくのが自然です。

見送りや進め方の作り直しを考えるのは、対象の取引先がオンラインで送ってくれず割合が上がらない場合と、送ってくれても手直しや確認の電話が減らない場合です。
前者なら、取引先の選び直しや頼み方の見直しで変わる余地があります。
後者は、注文の中身そのものに確認が必要な事情があるのかもしれません。
見送る判断をしても、測った数字は、取引先の状況が変わったときに検討をやり直す材料として残ります。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 導入前の数字を記録する
   • 工程別の1件あたりの処理時間
   • 手直しの件数と確認の電話の件数
   • 経路別の注文件数
2. 件数の多い取引先数社で始める
3. 1〜3か月後に同じ方法で測り直す
4. 拡大・連携・見送りを決める
   • 時間が下がり二重運用が増えていなければ拡大
   • 手で写す時間が残れば連携を検討
   • 割合が上がらず手直しも減らなければ見送り
5. 実測値で次の取引先を見積もる

削減時間の見積もりは、どの作業を「データで届けば消える」と数えるかや、どの取引先から移すかで大きく変わり、社内だけでは前提が妥当かを判断しにくいためです。

現在の受発注の工程と取引先ごとの注文経路を一緒に整理し、どの取引先から始めればどれくらいの削減が見込めるかを確かめられます。無料相談で要件を整理する

要点の整理

軸	基準
51.4%の読み方	共通EDI標準による実証12プロジェクトの中小企業平均。作業別の内訳は無く、上限の目安として扱う
削減時間の見積もり	月の注文件数 × オンラインで届く注文の割合 × 1件あたりで消える分数
割合の数え方	取引先の社数ではなく注文の件数で数える
効果が出ない条件	取引先が使わず入口が分かれる。経路別件数・重複件数で確かめる
負担の比べ方	初期設定・取引先への依頼と説明・操作の習得を時間で積み、費用と削減時間に並べる
補助金	記事が扱う補助金は新規導入に使えない。最新の公募要領を公式情報で確認する
始め方	件数が多くメールやExcelで注文が来る取引先数社で始め、1〜3か月で前後を測る

取引先への頼み方、二重運用の期間の回し方、受け取ったデータを社内の処理へつなぐかどうかは、自社の取引先の構成と既存の仕組みによって答えが変わるためです。 導入前に測る指標と確認期間の決め方や、拡大・連携・見送りを判断する基準を、自社の状況に合わせて確かめられます。

よくある質問

取引先がオンライン受発注を使ってくれないときは、どう進めるか。

全取引先に一度に頼むより、注文件数が多く、すでにメールやExcelで注文を送ってくれている取引先から声をかけるほうが進めやすいと考えられます。
送り方を変えることは取引先にとっても手間なので、いつから、どの注文を、どう送ってほしいかを具体的に伝え、最初の何回かは届いた注文を一緒に確かめます。
使ってもらえない取引先が残る間は、電話やFAXで受けた注文を自社の担当者が同じ受注画面へ入力し、確認と出荷の入口を一つにまとめる方法もあります。

電話・FAXの注文が残ると、かえって手間が増えるのか。

増える場合があります。
入口が分かれると、画面とFAXの両方を見張る手間、同じ注文が両方から届いたときの重複確認、月末に二か所から記録を集める突き合わせが生まれます。
どれだけ増えるかを示す公的な数字は確認できていないため、経路別の件数、重複の件数、確認の電話の件数を導入前後で数えて確かめます。

受注側と発注側では、減る作業は違うのか。

減る候補になる作業は違います。
受注側では、FAXや電話の読み取り、販売管理への転記、読み違いの確認、出荷・請求への再入力が候補です。
発注側では、発注書の作成と送信の確認、納期回答の書き戻しが候補になります。
公的実証の平均51.4%は、受注側と発注側のどちらの時間かを分けて示していないため、どちらの削減率としても使えません¹。

導入の前後で何を測れば効果を判断できるか。

工程別の1件あたりの処理時間、手直しが必要になった件数、取引先への確認の電話の件数、経路別の注文件数を、導入前後で同じ方法で記録します。
慣れるまでの期間を考え、導入後は1〜3か月ほど同じ取引先で測り直してから判断するのが編集部の提案です。

補助金は受発注システムの導入に使えるか。確認先はどこか。

ミラサポplusの記事が扱っている補助金は、新規に受発注システムを導入する場合には利用できないとされています¹。
これはその補助金の条件で、補助制度は年度によって名称や対象が見直されることがあります。
使えるかどうかは、中小企業庁などの公式な情報で最新の公募要領を確認してください。
補助なしでも見合うかを先に見積もっておくと、条件が合わなかったときにも計画が崩れません。

1. 1　出典：中小企業庁（ミラサポplus）「企業間のデータ連携で、受発注の業務コストを削減する！」（2020年）