受注管理システムの選び方｜受注側企業が自社の規模に合わせて選ぶための確認事項

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年9月23日

B2B EC-COLUMN

受注件数が増えるとどこで手作業の管理が行き詰まるか

取引先ごとに様式の違う注文書がFAXとメールで届き、電話で入った追加分はメモで受ける。
件数が少ないうちは回っていた流れも、繁忙期に入ると入力待ちの注文が積み上がり、確認の折り返しが後回しになります。
この状態で製品を比べ始めると、機能表の項目数に気を取られて判断がつかなくなりがちです。
先に決めておきたいのは、自社にとって何が「規模」なのかという物差しのほうです。
従業員数や売上高ではなく、1日に打ち込む明細行数、注文が入ってくる経路の数、入力と確認を何人で分担しているか。
この三つが動くと、必要な機能も、費用の増え方も、社内で決めるまでの道のりも変わります。
規模に合わない選定は、使わない機能に払い続けるか、上限に当たって手作業が戻ってくるかのどちらかに行き着きます。

FAX・Eメール・電話中心の受注業務でつまずきやすい作業

注文書が届いてから出荷の指示が出るまでの間に、受注担当者は同じ情報を何度も扱っています。
届いた注文書を読み、取引先の書き方を自社の商品コードに直し、在庫と納期を確かめ、画面に打ち込み、記載があいまいなら電話をかけ、最後に注文書そのものを保管する。
一件あたりの手間はそれほど大きくなくても、件数に比例してそのまま積み上がるのが手作業の性質です。

食品業（小売・卸売業）の受注業務担当者のうち、FAX・Eメール・電話で注文を受けている90名に業務の煩雑さを尋ねた調査では、「注文書の手入力」が60%で最も多く挙がりました¹。
入力のほかに、注文内容を確かめる連絡と、注文書そのものの保管も、それぞれ別の負担として挙げられています¹。
この調査は食品業のアナログな受注手段に限った複数回答の結果なので、EDIや取引先の発注画面で注文を受けている場合にそのまま当てはめることはできません。
ただ、入力・確認・保管という別々の作業がそれぞれ重くなるという構図は、受注の受け方が同じであれば業種を問わず起こりえます。

三つを分けて見ると、行き詰まる理由が違うことが分かります。
手入力は件数と明細行数に正比例して増える作業で、人を増やす以外に減らしようがありません。
確認の連絡は、注文書の記載が読み取れないときや在庫が足りないときにだけ発生するので、件数が増えるほど例外の絶対数が増え、その日の予定が崩れます。
保管は一件ずつの作業量こそ小さいものの、後から特定の一枚を探し出せる状態を保ち続ける必要があり、溜まるほど探す時間が延びていきます。

受注件数が増えたときに最初に悲鳴が上がるのは入力ですが、業務が本当に止まるのは確認の連絡が追いつかなくなったときです。
入力は残業や応援で吸収できても、相手のある確認は取引先の営業時間に縛られます。
「入力は終わっているのに出荷指示を出せない注文」が毎日数件残るようになったら、それは人の頑張りで埋められる段階を越えた合図と考えてよいでしょう。
システムを検討し始めるきっかけとしては、件数そのものより、この詰まり方のほうが実態に近い指標になります。

受注管理システム選定で確認すべき「規模」の見方

規模という言葉で最初に思い浮かぶのは従業員数や売上高ですが、受注管理の負荷はそこに比例しません。
社員が10人でも1日に千行の明細を打ち込む卸売事業者はありますし、社員が100人いても受注の担当は2人という会社もあります。
見るべきなのは、注文の入口から出荷指示までの間を流れる情報の、量と種類と扱う人の数です。

量にあたるのは、件数よりも明細行数です。
1件で1商品しか頼まない注文と、1件に80行の明細が並ぶ定期発注とでは、同じ「1件」でも入力時間も確認の手間も別物になります。
しかも受注は平らに入ってきません。
月末や特定の曜日、季節商材の立ち上がりに集中する事業なら、月の平均ではなくピーク日の行数で数えておかないと、いちばん忙しい日に足りない設計になります。

種類にあたるのは、注文が入ってくる経路の数と、取引先ごとの様式の数です。
FAXだけで受けている会社と、FAX・メール・電話・取引先のWeb発注画面・自社ECの五つを併走させている会社とでは、受注管理システムに求める「入口をまとめる力」がまったく違います。
取引先が自社の発注書式や独自の商品コードを使っている場合は、その読み替えをどこで誰が引き受けるのかが、そのまま毎日の作業量になります。
取引先が増えるたびに読み替えの表が一つ増えていく構造なのか、一度登録すれば以後は自動で当たるのかは、規模が大きくなるほど差が開く部分です。

もう一つ、人の側の規模があります。
受注入力と在庫確認と出荷指示を一人が続けて行っているのか、入力担当と確認担当が分かれているのか、拠点や倉庫が複数あって担当が地理的に離れているのか。
分担する人数が増えるほど、「いまその注文が誰の手元でどこまで進んだか」を人に聞かずに分かる仕組みが要ります。
逆に一人で回している間は、その情報は担当者の頭の中にあるので、共有のための機能は使われません。

これらは公的な統計で基準値が定まっているものではなく、自社の実測で埋めるしかない数字です。
裏を返せば、比較検討を始める前にこの五つを書き出しておけば、候補を絞る条件はおおむね揃います。
数字がないまま機能一覧を眺めると、どの製品も「できる」と書いてあるように見えてしまい、比較が印象の勝負になります。

規模の違いによってシステムに求める条件はどう変わるか

前の節で挙げた物差しのうち、機能の要件をいちばん大きく動かすのは人の分担です。
量が増えても一人で回している間に必要なのは入力を速くする仕組みですが、分担が始まった瞬間から、状態を共有する仕組みが要るようになります。

受注も出荷も請求も同じ人が見ている段階では、求めるのは画面の少なさと設定のしやすさです。
取引先が1社増えるたびに設定画面を何枚も開かなければならない製品は、担当者が一人しかいない会社ほど負担が重くのしかかります。
この段階では進捗管理や承認の機能があっても実際には使われないので、それらの有無で製品を選んでも判断材料になりません。
入力からピッキングリストの出力まで、日々繰り返す動線が何回の操作で終わるかのほうが効いてきます。

入力担当と在庫・出荷の担当が分かれると、必要なものが変わります。
受注の状態が受付・確認待ち・引当済み・出荷指示済みのどこにあるかが一覧で分かること、誰が担当しているかが表示されること、内容を書き換えたときに履歴が残ること。
社内で「あの注文どうなった」と聞き合っている回数が、そのまま不足している機能を教えてくれます。
担当が交代する前提の職場では、前任者だけが知っている取引先ごとの例外条件をシステム側に持たせられるかどうかも、分業の規模に見合った条件になります。

拠点や販売チャネルが増えると、今度はマスタの一元管理と他システムとの接続が主題になります。
商品マスタと在庫が拠点ごとに別々だと、どの倉庫から出すかの判断が人の記憶に依存し、確認の電話が社内に増えます。
在庫や出荷、会計の仕組みと受注管理をつなぐ場合は、接続できるかどうかだけでなく、どの項目をどちら側の値で正とするかを決められるかまで見ておかないと、結局は両方に入力する運用が残ります。
データが両方に存在することと、片方の更新がもう片方へ反映されることは別の話なので、そこは実際の画面で確かめたいところです。

費用の増え方も、規模によって見え方が変わります。
利用人数で決まる料金と、受注件数や明細数で決まる料金とでは、事業が伸びたときの負担のカーブが違います。
繁閑差の大きい事業なら、ピーク月に合わせた固定費を12か月払い続けるのか、使った分だけ増える形にするのかで合計額が変わるので、自社のピーク月と閑散月の数字を入れて試算するのが確実です。
相場のような一律の金額を当てはめても、この試算の代わりにはなりません。

規模に合わない選定で生じる支障

過剰な機能・費用を抱えるケース

機能が多い製品を選んでおけば将来も安心、という考え方には落とし穴があります。
受注管理システムは、使い始める前にマスタを整える必要があるものがほとんどです。
商品、取引先、単価、納品先、配送区分と、扱える項目が多い製品ほど初期に埋める欄が増え、その後も変更のたびに手入れが要ります。

分かりやすいのは承認の仕組みです。
受注内容を上長が承認してから出荷指示に進む設計は、金額の大きい取引を複数人で確認する会社では意味がありますが、受注担当と決裁者が同じ人である会社では、自分で申請して自分で承認するだけの操作が毎日増えます。
使われない機能は費用の問題にとどまらず、操作の手数と、新しい担当者に教える手間として現場に残り続けます。

費用の面では、月額に含まれるユーザー数や機能のまとまりが実際の使い方と合っているかを見ます。
必要な一機能が上位プランにしか入っていないために全体を引き上げているなら、その一機能を別の手段で代替できないか、あるいはその機能が本当に毎日の業務で使われるのかを確かめる余地があります。

機能不足で業務が回らなくなるケース

逆の失敗は、導入時点の規模にぴったり合わせてしまい、増えた分を人が吸収する形に戻ることです。
多いのは上限に当たる例で、登録できる商品数や取引先数、同時にログインできる人数、1件あたりに入れられる明細行数といった制限は、契約時には気に留めにくいところです。

上限に当たると、作業はシステムの外へ漏れ出します。
たとえば明細行数の上限を超える注文を、入る分だけ登録して残りをExcelに控える運用にすると、出荷指示を出すときに画面とExcelの両方を見る必要が生まれます。
入力が二重になるだけでなく、どちらが最新かを毎回確かめる作業が増えるため、システムを入れる前より確認の回数が多くなることさえあります。

機能不足のもう一つの現れ方は例外処理です。
納期の変更、分割納品、キャンセル、取引先都合の数量変更。
通常の受注は処理できても、これらをシステムに登録できない製品では、例外だけがメモや口頭で流れていきます。
件数が増えれば例外の絶対数も増えるので、規模が大きい事業ほど、標準的な受注の処理よりも例外の扱い方を先に確認したほうが実態に合います。

どちらの失敗も、選定のときに「いまの業務が回るかどうか」だけを見たところから生まれています。
過剰か不足かは製品そのものの性質ではなく、自社の規模との関係で決まる評価です。
だからこそ、比較する前に自社の数字を持っておくことが、機能表を読み解く唯一の足場になります。

システム導入の意思決定は規模が大きいほど複雑になりやすい

機能と費用の条件が整理できても、社内で決まらなければ導入は進みません。
そしてここは、会社の規模が大きくなるほど時間のかかる部分です。

1,000万円以上のシステム導入を経験した課長・部長・経営者・役員515名への調査では、導入検討のきっかけは「ボトムアップ（現場からの提案）」が57.1%で最も多い結果でした²。
一方で、意思決定が「あまりスムーズではない」「全くスムーズではない」と答えた人は合わせて32.4%²、プロジェクトの発案、つまり立ち上げの段階だけで101時間以上を費やしたという回答も12.0%ありました²。
この調査は高額な導入案件の経験者に限られ、企業規模別の内訳も受注管理システムに絞った分析も含まれていないため、規模と決めやすさの関係をこの数字から結論づけることはできません。
それでも、現場発の提案が起点になりやすいこと、そして立ち上げそのものに相応の時間がかかる案件があることは読み取れます。

受注管理の見直しは、毎日入力している担当者が最初に限界を感じる領域です。
提案が現場から上がる形になりやすい分、そこで求められるのは「大変です」という訴えではなく、数で示された現状のほうです。
ピーク日の明細行数、受注経路の数、確認の連絡に費やしている時間、上限に当たってシステムの外に出ている作業。
これらは決裁を通すための資料であると同時に、製品を比べるための条件そのものでもあるので、集めておいて無駄になりません。

規模の大きい会社では、受注管理システムの影響が受注部門だけで収まりません。
在庫や出荷を担う部門、請求を起こす経理、取引先の窓口である営業が、それぞれ今の運用に合わせた手順を持っています。
誰の作業がどう変わるのかを先に洗い出しておかないと、比較の途中で新しい要件が出てきて候補選びが振り出しに戻ります。

小さい会社では決裁が速い代わりに、検討に割ける時間そのものが少ないという制約があります。
候補を最初から数社に絞るために、譲れない条件を二つか三つ決めてから問い合わせるほうが、結果として早く決まります。
その条件は、機能名ではなく「いま困っている作業がどう変わるか」で書いておくと、デモを見たときに判断がぶれません。

将来の受注増減・体制変化を見据えて確認すべきこと

受注の量は事業とともに動きますし、体制も変わります。
とはいえ将来を織り込むというのは、何年後に何件という予測を当てる話ではありません。
変わったときにどれだけ小さい手間で追随できるかを、契約と仕様の両面で確かめておく、という意味です。

増える方向では、上限に達したときの扱いが焦点になります。
ユーザーを一人追加するのに何が必要か、上位プランへの移行は月の途中でもできるのか、移行したときに設定や過去のデータはそのまま引き継がれるのか。
繁忙期だけ入力の応援を入れる事業なら、期間を限って増やし、終わったら戻せるかどうかが実務に直結します。

減る方向は見落とされがちです。
拠点を統合した、扱うチャネルを絞った、という場合に契約を軽くできるか。
年間契約の途中では変更できない条件も多いので、増やす話と同じ熱量で減らす話を確認しておくと、後から選択肢が残ります。

データの出し入れも確認しておきたい部分です。
先に見たとおり、注文書の管理は手作業の段階でも負担として挙がる作業でした¹。
システムに移した後も、受注履歴や注文書は一定期間残しておく必要があります。
乗り換えるときに、蓄積した受注データをどの形式で取り出せるのかが分からないままだと、旧システムを解約できずに二重に費用を払い続けることになります。
取り出せる範囲と形式は、導入前に質問できる項目です。

体制の変化としては、設定を触れる人が一人しかいない状態も将来のつまずきになります。
取引先の追加や単価の変更を特定の担当者しか行えないと、その人の異動でシステム側の更新が止まり、また手元の表で補い始めます。
誰が設定を変更できるか、操作を覚えるのにどれくらいかかるかは、規模というより継続の条件です。

最後に、受注側がシステムを変えると、発注側である取引先の手順が変わる場合があります。
取引先にWeb画面から発注してもらう形へ切り替えるなら、先方の担当者に操作を覚えてもらう必要があり、応じてもらえない取引先はFAXやメールのまま残ります。
一斉に切り替えるのか、経路ごとに段階を分けるのかで必要な機能も変わるため、既存の受注経路をそのまま受けられるかどうかは早い段階で確かめておきたいところです。

ここまでの確認事項は、手作業の受注でどの作業に負担が集まるのかという出発点に戻ると整理しやすくなります。

ピーク日の明細行数や受注経路の数は自社でも数えられますが、その数字がどの機能の要否に変わるのかは、複数の受注現場を見ていないと見当をつけにくい部分です。

現在の受注の流れと、いま詰まっている作業をお聞かせいただければ、規模の測り方と、比較の際に外せない条件の切り分けまでを一緒に確認できます。無料相談で要件を整理する

手作業の受注業務で負荷が集まる作業

食品業（小売・卸売業）でFAX・Eメール・電話により受注している担当者が煩雑と回答した作業を、注文が届いてから保管されるまでの流れに沿って並べています。

• 注文書の手入力：60%（n=90、複数回答）

• 注文確認の連絡：41.1%

• 注文書の管理（保管義務）：30%

入力の負荷は件数と明細行数に、確認連絡の負荷は在庫不足や記載不備といった例外の発生率に、保管の負荷は後から一件を探す頻度に連動するため、自社でどれが先に効いているかによって優先する機能が変わります。

要点の整理

軸	確認すること
量の物差し	月の平均ではなくピーク日の受注件数と明細行数
入口の数	FAX・メール・電話・Web発注など受注経路と、様式が独自の取引先の社数
体制	入力と確認を分担する人数、拠点・倉庫の数、設定を変更できる人
過剰の兆候	使わない承認や入力欄のために毎日の操作と初期設定が増えていないか
不足の兆候	上限や例外処理のためにExcel・紙へ作業が漏れ出していないか
費用の増え方	人数連動か件数連動かを、繁忙月と閑散月の数字で試算する
社内合意	影響する部門の洗い出しと、現状の作業量を数字にした資料
将来の変化	プランの増減条件、受注データの取り出し形式、取引先側の手順変更

過剰と不足の境目をどこに置くか、将来の増減にどこまで備えるかは正解が一つに定まらず、自社の取引先構成や体制に照らして決める部分が残ります。 受注経路・件数・分担の現状をもとに、いま満たすべき条件と、後から足しても間に合う条件を分けて整理するご相談ができます。

よくある質問

受注管理システムの規模を従業員数だけで判断してよいか

従業員数は目安にはなりますが、それだけでは足りません。
受注管理の負荷を決めているのは、1日に処理する明細行数、注文が入ってくる経路の数、入力と確認を分担する人数、出荷する拠点の数です。
社員数が少なくても、定期発注で1件あたりの明細行数が多い卸売事業なら、必要な処理量は人数から想像するより大きくなります。
逆に社員数が多くても、受注が数社から一つの経路で入ってくるなら、受注管理システムに求める範囲は限定されます。
料金が利用人数で決まる製品では人数が費用に効いてくるので、費用の見積もりは人数で、機能の要件は作業量と分担で見る、と分けて考えると判断しやすくなります。

小規模事業者でも受注管理システムは必要か

件数が少なく、一人が全体を把握できているうちは、Excelと紙でも回ります。
判断の目安になるのは、入力そのものより、確認と「探す」作業に時間を取られ始めたかどうかです。
手作業の受注業務では注文書の手入力が最も煩雑だと挙げられていますが¹、入力は残業で吸収できても、相手のある確認の連絡や過去の注文書を探す時間は自分の都合では縮められません。
問い合わせに即答できない、同じ注文を二人が別々に処理していた、といったことが起きるなら、規模が小さくても仕組みで支える段階です。
小さい体制ほど、機能の多さより設定と日々の操作の軽さで選ぶ価値があります。

システム選定を現場主導で進めてよいか

現場が起点になること自体は珍しくありません。
1,000万円以上のシステム導入を経験した515名への調査では、検討のきっかけがボトムアップ（現場からの提案）だったという回答が57.1%で最多でした²。
同じ調査で、意思決定がスムーズではなかったという回答も合わせて32.4%あります²。
この調査は高額な導入案件の経験者に限られ、受注管理システムに特化した数字でもないため、そのまま自社に当てはめることはできませんが、現場発で始まった検討が途中で止まる局面があること自体は示されています。
現場主導で進めるなら、早い段階で在庫・出荷・経理など影響を受ける部門の要件を集め、現状の作業量を数字にしておくと、決裁と製品比較の両方で同じ材料が使えます。

導入後に規模が変わった場合、乗り換えはどう判断するか

判断の起点は、システムの外に出ている作業がどれだけあるかです。
上限や機能不足のためにExcelや紙に控えている情報があり、そのために画面と別資料を突き合わせる確認が毎日発生しているなら、運用の工夫では戻せない段階に来ています。
まずは契約中のプラン変更や設定の見直しで解消できるかを確かめ、それでも届かない場合に乗り換えを検討する、という順序になります。
乗り換えを具体的に検討するときは、過去の受注データをどの形式で取り出せるか、取引先に依頼している発注方法を変える必要があるかを先に確認します。
移行の負担は機能差よりもこの二つに左右されることが多いためです。

1. 1　出典：株式会社ハンモック「食品業の受注業務に関する実態調査」（2023年）
2. 2　出典：株式会社オロ「システム導入の〈意思決定プロセス〉に関する実態調査」（2022年）