Web受発注システムの導入を取引先に案内する進め方｜得意先を3つに分けて、断られず使われる移行にする

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年11月13日

B2B EC-COLUMN

案内の前に決めること：得意先の何が変わり、誰が困るのか

Web受発注システムの導入は決まったのに、得意先へ案内した途端に「今まで通りFAXで」と返され、電話とFAXが残るのではと迷う場面です。
ここで変えられるのは、案内の組み立て方です。
一斉通知で済ませず、得意先を「抵抗が小さい」「支援すれば移行できる」「抵抗が強い」に分け、得意先自身の利点を中心に伝えます。
そのうえで少数社での試行、併用期間、個別サポートの順に進めます。
旧方法を残す条件と、利用率で定着を確かめる方法も、案内を出す前に決めておきます。

得意先の注文作業はどう変わるか

得意先にWeb受発注を案内するとき、つい自社の利点から話したくなります。
受注の手入力が減る、聞き間違いがなくなる、といった点です。
しかし、切り替えで手を動かすのは注文を出す得意先の担当者です。
案内を読んで「使うかどうか」を決めるのも、その人です。
そのため、案内文を書く前に、得意先の担当者の作業が具体的にどう変わるかを、その人の目線で洗い出しておきます。

電話やFAXで注文している得意先の担当者は、在庫や売れ行きを見て必要な品目と数量を決め、注文書に書いてFAXで送るか、電話で読み上げています。
Web受発注に変わると、この最後の部分が、IDとパスワードでログインし、画面で商品を選び、数量を入れて確定する作業になります。
注文を決めるまでの仕事は変わらず、変わるのは「伝える」部分です。
この点を押さえておくと、案内で何を説明すればよいかが絞れます。

得意先側に生まれる利点として、民間の解説記事は、発注ミスの減少、注文履歴を確認できること、電話がつながらなくても発注できることを挙げ、これらを中心に伝えるよう勧めています²。
どれも得意先の担当者の困りごとに対応しています。
たとえば、FAXの控えを探して前回の数量を確かめていた担当者にとっては、画面で履歴を見られることがそのまま手間の削減になります。
一方で、ID管理、画面操作、注文の締め時間の扱いのように、得意先側に新しく生まれる負担もあります。
利点だけを並べた案内は、この負担に気づかれた時点で信頼を失いやすいため、両方を並べて書き出しておきます。

自社の受注担当の作業はどう変わるか

自社側では、受注担当の作業が変わります。
電話・FAXの注文は、受け取った内容を人が読み取ってシステムに手入力する必要があり、入力ミスや書類紛失のリスクがあると説明されています¹。
Web注文に切り替わった得意先の分は、得意先が入力した内容を画面で確かめる作業に変わり、読み取りと転記の手間が減ります。

ただし、切り替えの途中では、Web注文と電話・FAX注文が同時に届きます。
受注担当は二つの経路を見比べ、同じ得意先から両方で注文が来ていないかにも気を配ることになります。
さらに、得意先から「ログインできない」「商品が見つからない」といった問い合わせが入り始めます。
導入直後の受注担当は、楽になるどころか一時的に仕事が増える立場です。
誰が困るのかという問いには、得意先の担当者と並んで、自社の受注担当も入ると考えておくと、問い合わせ窓口や併用期間の決め方が現実的になります。

得意先と日常的にやり取りしている営業担当も、切り替えの理由を聞かれる立場になります。
営業担当が説明できない状態で案内状だけが届くと、得意先は「取引条件が変わるのか」と身構えかねません。
案内を出す前に、営業担当にも同じ説明をそろえておきます。

案内前に決めておく項目（ID発行・締め時間・窓口）

得意先から最初に出る質問は、操作の細部より「いつから、何をすればいいのか」です。
そこで答えられるよう、案内を出す前に次の項目を自社で決めておきます。

• ID発行：得意先ごとに一つか、担当者ごとに分けるか。
  初回ログインの方法と、パスワードを忘れたときの手続き
• 注文の締め時間：Web注文を何時までに受けたら当日扱いにするか。
  電話で融通していた締め後の注文をどう扱うか
• 注文の変更・取り消し：確定後に直したいとき、画面で行うのか、連絡が必要か
• 問い合わせ窓口：操作の質問を誰が、どの電話番号やメールアドレスで受けるか
• 旧方法の扱い：切り替え後も一定期間、電話・FAXを受け付けるか

このうち締め時間は見落とされがちです。
電話注文で、受注担当が事情を聞いて締め後の注文を受けていたなら、Web上で同じ融通がきかないと、得意先は結局電話をかけてきます。
ID発行の単位や締め時間の設定は、導入するシステムの仕様で変わります。
ここに挙げた項目は、自社のシステムの設定に照らして一つずつ埋めていくものです。

得意先を3つに分けて、一斉通知を避ける

分ける軸：注文手段・頻度・ITへの慣れ

同じ案内を一つ用意して全得意先へ同時に送る方法は、手間が少なく見えます。
しかし、毎日のようにメールで注文してくる得意先と、たまにFAXで注文する得意先とでは、同じ案内状を受け取ってからの反応が違います。
前者はすぐに使い始められても、後者は案内状を読んだだけでは動けず、そのまま電話・FAXが続きます。
民間の解説記事も、取引先を現状の取引手段と頻度で一覧にし、「抵抗がない」「少し支援すれば移行できる」「強い抵抗がありそう」の3区分に分けたうえで、一斉移行は避けるよう勧めています²。

一覧に並べる軸は、現在の注文手段、注文頻度、ITへの慣れが手がかりになります。
注文手段は、電話・FAX・メールのどれを主に使っているかです。
メールで注文している得意先は、文字で注文を組み立てる習慣がすでにあり、画面への入力にも移りやすいと考えられます。
注文頻度は、切り替えの利点の大きさに関わります。
注文の多い得意先ほど、履歴の確認や電話を待たずに済む利点を感じやすく、自社側でも手入力が減る分が大きくなります。

ITへの慣れは数字で測りにくいため、営業担当や受注担当が日ごろのやり取りから見ている様子を書き込みます。
メールの返信が速い、他の仕入先のWeb発注を使っていると聞いたことがある、といった手がかりでも十分です。
反対に、注文はいつも電話で、担当者の名前で呼び合う関係が続いている得意先は、注文方法そのものが関係の一部になっていることがあります。
こうした得意先は、操作の得手不得手とは別の理由で抵抗が強くなりやすい点も、一覧に書き添えておきます。

この3区分は一つの民間解説による整理で、公的な基準や調査結果ではありません。
どこで線を引くかは自社で決めます。
得意先の数が少なければ、区分を作るより一社ずつ面談して事情を聞いたほうが早いこともあります。
区分の目的は分類そのものではなく、案内の手段と支援の厚みを変えることにあります。

3区分ごとの案内手段と支援の厚み

区分が決まると、得意先ごとに何をどこまで用意するかを変えられます。
考え方は、抵抗が小さいほど案内を簡潔にし、抵抗が強いほど人が直接関わる、というものです。
下の表は、区分ごとの組み合わせを記事として整理した一例です。

表で判断が分かれやすいのは、真ん中の「支援すれば移行できる」区分です。
ここに入る得意先は、案内状だけでは動かないものの、最初の一回を一緒に操作すれば使い続けられる可能性があります。
支援で変えられる余地が大きいのはこの区分だと考えられ、限られた支援の手間をどこへ回すかを決めるときの中心になります。

反対に、抵抗が強い区分を最初から期限付きで切り替えようとすると、取引そのものへの不満につながりかねません。
この区分では、何が引っかかっているのかを訪問して聞き取ることが先です。
操作が不安なのか、パソコンを置いていないのか、得意先側に別の発注の仕組みがあるのかで、取れる手が変わります。
理由ごとの扱いは、後の節で併用の条件とあわせて考えます。

案内を出す順番も区分に合わせます。
抵抗が小さい得意先から始めると、そこで出た質問を案内資料に反映してから次の区分へ進めます。
最も手厚い支援が要る得意先に、改善前の資料が届くことを避けられるのも、順番を分ける利点です。

▼ 図の内容を文字で読む

• 抵抗が小さい
  • 案内資料をメールで送り電話で一言添える
  • 支援は薄め（問い合わせ窓口を示す）
• 支援すれば移行できる
  • 資料を送り初回の注文を一緒に行う日を約束する
  • 初回操作の付き添いと初回後の確認連絡
• 抵抗が強い
  • 資料より先に営業担当が訪問して事情を聞く
  • 訪問での操作支援と長めの併用

案内資料に載せる内容と、伝える順序・手段

案内資料に載せる項目

区分ごとに案内の手段は変わっても、資料に載せる中身の骨格は共通にできます。
記事として整理すると、次の五つです。

• 得意先にとっての利点（発注ミスの減少、注文履歴の確認、電話がつながらなくても注文できること）
• 操作手順またはマニュアル（ログインから注文確定まで）
• 問い合わせ窓口（操作の質問先と受付時間）
• 切替の時期（いつからWeb注文を始めてほしいか）
• 旧方法の扱い（電話・FAXをいつまで、どう受け付けるか）

並べる順序にも意味があります。
最初に得意先の利点を置くのは、案内を受け取った担当者がまず知りたいのが「自分の仕事がどう楽になるのか」だからです。
自社の効率化を冒頭に書くと、得意先からは自社の都合で作業を押し付けられたように見えます。
利点の次に、何をすればよいか、困ったら誰に聞けばよいかを置き、最後に時期と旧方法の扱いを書きます。

旧方法の扱いを省かないことも大切です。
案内に書かれていないと、得意先は「来月からFAXは受けてもらえないのか」と不安になり、その不安が抵抗の理由になります。
併用期間があるなら、その旨をはっきり書いたほうが、得意先は自分のペースで試せます。

たとえば案内文は、次の流れで組めます。

1. 切り替えの目的を、得意先にとっての変化として一文で伝える（例：注文の控えを画面で確かめられるようになります）
2. Web注文で得られる利点を、得意先の作業に沿って挙げる
3. 開始までにしてほしいこと（ID・パスワードの受け取り、初回ログイン）を書く
4. 操作で迷ったときの窓口と受付時間を書く
5. 切替の時期と、その前後の電話・FAXの扱いを書く

これは記事としての整理で、各社が実際に配っている案内資料を比べた結果ではありません。
自社のシステムの画面や得意先の事情に合わせて、項目は足し引きできます。

マニュアルを渡すだけで終わらせない支援

案内資料をそろえても、マニュアルを渡して「これを見てください」で終わらせると、移行は止まりやすくなります。
前出の解説記事は、マニュアルを任せきりにした結果、高齢の取引先が使えずにFAXに戻ってしまった例を挙げ、マニュアルとあわせて電話や訪問での操作支援を用意するよう勧めています²。

マニュアルで止まる理由を考えると、支援の形が見えてきます。
マニュアルは操作の順番を説明できても、得意先の担当者が画面のどこで手が止まったかには答えられません。
ログイン画面で入力を間違えた、いつも頼む商品が一覧のどこにあるか分からない、確定ボタンを押したか不安になった。
こうした一つひとつのつまずきは小さくても、聞く相手がいないままだと「電話の方が早い」という判断になります。

そこで、支援すれば移行できる区分と抵抗が強い区分には、最初の注文に人が付き添う形を勧めます。
電話をつないだまま一緒に画面を進める、訪問してその場で一回注文してもらう、といった方法です。
最初のWeb注文が届いたら、受注担当から「受け付けました」と一報を入れると、得意先は注文が確かに届いたことを確かめられます。
電話では相手の声で、FAXでは送信結果で得ていた安心を、別の形で補うという考え方です。

支援にかかる工数は、自社の体制で大きく変わります。
営業担当が訪問のついでに付き添えるのか、受注担当が電話で受けるのかによって、一日に支援できる得意先の数が違います。
区分ごとの得意先数と照らして、どの区分にいつ手を回すかを見積もります。

事前説明から本番切替までの順序

伝える順序は、事前説明、少数社での試行、本番切替の三段で考えます。
事前説明では、案内資料を渡す前に、営業担当が日ごろのやり取りの中で、注文方法を増やす予定を伝えておきます。
いきなり案内状が届くより、話を聞いたうえで資料を受け取るほうが、得意先は身構えずに読めます。

手段は区分で使い分けます。
抵抗が小さい得意先には、メールで案内資料を送り、電話で一言添える程度で足ります。
支援すれば移行できる得意先には、資料を送ったうえで、初回の操作を一緒に行う日を約束します。
抵抗が強い得意先には、資料より先に訪問して話を聞くほうが順序として自然です。
本番切替の前に少数社で試す段階をどう組むかは、次の節で扱います。

少数社で試し、併用期間を経て切り替える進め方

試行する得意先の選び方と期間

案内の中身と手段が決まったら、実際に切り替える順序を決めます。
前出の解説記事は、抵抗の少ない数社で1〜2か月ほど試験導入し、月次締めやイレギュラーな注文も含めて業務のサイクルを一巡させることを目安に挙げています²。
これは一つの民間解説の目安で、特定の業種や製品の実績ではありません。

期間の長さよりも大事なのは「一巡させる」という考え方です。
日々の注文が問題なく通っても、月末の締めで請求や受注の集計を突き合わせたときに初めてずれが見つかることがあります。
また、急ぎの追加注文や、いつもと違う納品先を指定する注文のように、普段は電話で受けていた例外的な注文がWeb上でどう扱われるかは、実際に起きてみないと分かりません。
試行期間を、締めと例外の両方を一度ずつ通すまでの長さとして考えると、自社に合った期間を決めやすくなります。

試行する得意先は、抵抗の小さい区分から選びます。
そのうえで、注文の量や品目の幅がふだんの得意先に近い会社を含めておくと、試行で見つかった問題が本番でも役に立ちます。
試行中は、得意先からの問い合わせと、案内資料のどこで迷ったかを書き留めておきます。
その記録が、次の区分へ案内を広げる前に、資料と支援の手順を直す材料になります。

併用期間の置き方と見直し時期

試行で手順を直したら、区分ごとに案内を広げ、電話・FAXとWeb注文を併用する期間に入ります。
同じ解説記事では、並行運用は3か月〜半年程度が目安とされています²。
これも業界の標準ではなく一般論としての目安なので、自社の得意先数や注文の頻度に合わせて調整します。

得意先の数によって、段階の切り方は変わると考えられます。
得意先が多い場合は、区分ごとに案内の時期をずらし、抵抗が小さい区分の併用が落ち着いてから次の区分へ進むほうが、問い合わせが一度に集中しにくくなります。
このとき併用の終わりも区分ごとにずれるため、全体の終わりを一つの日付で決めるより、区分ごとに見直す時期を置くほうが運用しやすくなります。
得意先が少ない場合は、区分を分けるより、一社ずつ面談して案内と初回の付き添いを済ませていくほうが、全体として早く進むこともあります。

全得意先を一度に切り替える方法が向く条件は、確かな根拠をもって示せるものではありません。
判断の観点としては、得意先の数が少ないか、どの得意先もメール注文などで文字の注文に慣れているか、自社の支援体制で問い合わせを一度に受けきれるか、といった点が挙げられます。
どれか一つでも当てはまらないなら、段階を分けたほうが、つまずいた得意先に手を回す余裕が残ります。

見直しの時期は、併用を始める時点で決めておきます。
終わりを決めずに始めると、併用は「とりあえず続いている状態」になり、受注担当の二重の処理が積み上がっていきます。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 事前説明
2. 少数社で試行
   • 月次締めまで業務を一巡させる
   • イレギュラーな注文も通す
3. 区分ごとに案内し併用
   • 抵抗が小さい区分から始める
   • 抵抗が強い区分は訪問で個別に支援
4. 利用率を見て旧方法を見直す

Web注文が難しい得意先と、発注側が独自システムを持つ場合の扱い

FAX・電話を残す条件と期限の決め方

段階を踏んでも、Web注文が難しい得意先は残ります。
前出の解説記事は、FAXや電話を残すことは取引先が自分のペースで慣れるための安全網になる一方、長く混在させると自社側の二重管理の負担になるため、目標をはっきりさせるよう述べています²。
二重管理の中身は、受注担当が画面のWeb注文と手元のFAXの両方を処理し、FAXの分は手入力を続けることです。
手入力が残る限り、入力ミスや書類紛失のリスクも残ります¹。

そこで、旧方法を残す場合は、残す対象・残す手段・見直す時期の三つを決めておくことを提案します。
残す対象は、全得意先ではなく、抵抗が強い区分や、訪問で事情を聞いた得意先に絞ります。
残す手段は、電話もFAXもすべて残すのか、FAXだけを残すのか、急ぎの注文に限って電話を受けるのかを決めます。
見直す時期は、併用期間の終わりに合わせ、その時点で残っている得意先と個別に話す日を設けます。

期限を決めることは、得意先に期限を突き付けることとは違います。
見直しの場で話した結果、まだ難しいと分かれば、理由に応じて支援を足すか、残す期間を延ばすかを判断し直します。
大切なのは、残している理由を得意先ごとに説明できる状態を保つことです。
理由が分からないまま残っているFAXは、移行の障害がどこにあるかを見えなくします。

得意先が独自の発注システムを持つ場合

もう一つの分岐は、得意先が自社の発注システムを持っている場合です。
この場合、得意先は操作が苦手なのではなく、すでに自分たちの仕組みで仕入先へ発注しているため、こちらのWeb受発注に切り替える理由がありません。

中小企業基盤整備機構のミラサポplusは、発注側の企業が独自に構築したシステムを使うため、受注側は取引先ごとに異なるシステムへの対応を求められると説明しています¹。
同じ記事では、サプライチェーンで3次以下の取引先にあたるTier3以下の企業では、複数のシステムに対応する複雑さから電話・FAXが多数を占めるとも述べられています¹。
これは受注側の中小企業が複数の発注側システムに対応する負担についての説明で、自社のシステムを得意先に案内する場面を調べたものではありません。
ただ、得意先の側にも、自社の仕組みや取引先との関係に応じた事情があることを理解する手がかりにはなります。

得意先が独自の発注システムを使っているなら、こちらのWeb受発注への切り替えを求めるより、その得意先との注文経路を別に扱うほうが現実的です。
相手のシステムから届く注文を自社でどう受けているかを整理し、Web受発注の利用率を見るときも、この得意先は対象から分けて考えます。
移行が進まない得意先と同じ一覧に入れておくと、定着の確認を誤ります。

導入先に確認するFAX・メール取り込みの対応

旧方法を残す得意先がいる以上、併用中に届くFAXやメールの注文をシステムにどう載せるかが残ります。
FAXやメールの注文を取り込めるか、自社の受注担当が得意先に代わって注文を入力できるかといった対応は、製品によって異なります。
一般化できないため、導入先のベンダーに次の点を確かめておきます。

• FAXやメールで届いた注文を、システムに取り込む方法があるか
• 自社の受注担当が、得意先の代わりに注文を入力できるか。
  入力した注文は得意先の画面の履歴にも表示されるか
• 得意先側に利用料がかかるか。
  必要な環境やアカウント数に条件があるか

代行入力ができ、その注文が得意先の履歴にも残るなら、FAXで注文する得意先も画面で過去の注文を見られるため、次の注文をWebで出すきっかけになり得ます。
反対に、FAX分を別の帳票で管理するしかない場合は、併用期間を短めに保つ理由が強くなります。
得意先側の利用料や環境の条件は、案内を出したあとに得意先から聞かれやすい点なので、案内資料を作る前に答えをそろえておきます。

▼ 図の内容を文字で読む

• 残す対象
  • 抵抗が強い区分に絞る
  • 訪問で事情を聞いた得意先に絞る
• 残す手段
  • 電話もFAXもすべて残す
  • FAXだけを残す
  • 急ぎの注文に限って電話を受ける
• 見直す時期
  • 併用期間の終わりに合わせる
  • 残っている得意先と個別に話す日を設ける

切替後の問い合わせを減らし、定着を確かめる

利用率と問い合わせで定着を見る

併用期間に入ったら、移行が進んでいるかを定期的に確かめます。
前出の解説記事は、並行運用中はWeb発注の利用率を定期的に確認し、まだFAXを使っている取引先には個別に対応するよう述べています²。
その運用を具体的にするために、見る指標として次の三つを提案します。

• 得意先ごとのWeb注文の件数割合
• 問い合わせの件数と内容
• 一度Webで注文したのに電話・FAXへ戻った得意先の有無

全体の割合だけでなく得意先ごとに見るのは、全体の数字が実態を隠すからです。
注文の多い得意先が切り替われば全体の割合は上がりますが、注文の少ない得意先がFAXのまま残っていても数字には表れにくくなります。
得意先一覧に区分と並べて記録すると、どの区分で止まっているかが見えます。

問い合わせは、件数より内容が手がかりになります。
同じ質問が繰り返し来るなら、案内資料やマニュアルのその箇所が分かりにくいということです。
また、問い合わせが減ったことは、使い慣れた結果のこともあれば、使うのをやめた結果のこともあります。
件数の減少を利用率と一緒に見ることで、どちらなのかを見分けられます。

一度Webで注文したあとに電話・FAXへ戻った得意先は、特に早めに連絡を取りたい相手です。
使い始めたのに戻ったのなら、どこかでつまずいたと考えられ、同じつまずきが他の得意先にも起きているかもしれません。
理由を聞き取り、資料や支援の手順に反映すると、確認の結果が次の得意先への案内に生きてきます。

数値目標を置くなら、自社の得意先数と注文頻度から決めます。
ここで挙げた指標の組み合わせは提案であり、これで定着が保証されるものではありません。
確認と個別対応を回し続けることで、どこで移行が止まっているかを見落としにくくなる、という性格のものです。

旧方法を縮小・廃止する判断

旧方法の縮小・廃止は、移行が進んだ段階で検討するとされています²。
迷うのは「進んだ段階」をどう見るかです。
ここでも全体の割合だけで決めず、電話・FAXに残っている得意先が誰で、残っている理由が何かを一覧で確かめられるかを判断の材料にします。

理由がそれぞれ分かっていて、個別の支援を一通り試したあとであれば、縮小に進める状態と考えられます。
反対に、理由の分からない得意先が多く残っているなら、廃止を急ぐより聞き取りを先にしたほうが、得意先との関係を損ないにくくなります。
独自の発注システムを持つ得意先のように、もともとWeb受発注の対象から外した得意先は、この判断に含めません。

進め方としては、いきなり廃止するより、受け付ける得意先を限るなど段階的に縮小し、その予定を前もって案内するほうが穏やかです。
最初の案内のときと同じく、抵抗が強かった得意先には、通知の前に営業担当から直接伝えます。
旧方法を閉じる場面も、得意先から見れば注文方法の変更であり、最初の案内と同じ配慮が求められます。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 得意先ごとのWeb注文の割合を確かめる
2. 電話・FAXに残る得意先と戻った得意先を洗い出す
3. 理由を聞き取り個別に支援する
4. 繰り返し来る問い合わせを案内資料・マニュアルに反映する

得意先をどこで区分けし、どの区分にどれだけ支援を回すかは、自社の得意先の数や注文方法、支援に割ける人手によって答えが変わり、一般的な進め方だけでは決めきれないためです。

自社の得意先一覧と現在の注文方法をもとに、区分の線引き、試行に向く得意先、案内資料に載せる項目の過不足を確かめられます。無料相談で要件を整理する

要点の整理

軸	基準
案内の主役	注文を出す得意先の担当者。利点と新しい負担を得意先の作業の目線で整理する
得意先の分け方	注文手段・頻度・ITへの慣れで一覧化し、抵抗の大きさで3区分にする
案内資料の骨格	利点、操作手順、問い合わせ窓口、切替の時期、旧方法の扱い
進め方	事前説明、少数社で試行（締めと例外の注文を一巡）、区分ごとの併用、見直し
旧方法を残す条件	残す対象・残す手段・見直す時期を併用開始前に決める
定着の確かめ方	得意先ごとのWeb注文の割合、問い合わせの内容、旧方法に戻った得意先
導入先への確認	FAX・メール取り込み、代行入力と履歴表示、得意先側の利用料・環境・アカウント条件

併用期間の長さや旧方法を残す条件、FAX注文の扱いは、導入するシステムの対応と自社の受注体制の組み合わせで決まり、切り替えを始めてから見直すと受注担当の負担が膨らみやすいためです。 併用中の受注処理の流れ、ベンダーに確認すべき項目、定着を確かめる指標の置き方を、自社の状況に当てはめて確かめられます。

よくある質問

得意先が「パソコンが苦手」と言う場合、案内以外にどんな支援ができますか。

最初の注文に人が付き添う形が中心になります。
電話をつないだまま一緒に画面を進める、訪問してその場で一回注文してもらう、最初のWeb注文が届いたら受付の連絡を入れる、といった方法です。
得意先の社内に別の事務担当者がいれば、その人に操作をお願いできるかを相談するのも一つの手です。
それでも難しい場合は、FAXを残す対象として扱い、見直しの時期に改めて話します。

併用期間中にFAXの注文を誰がシステムへ入力するか、どう決めればよいですか。

現状の延長として、自社の受注担当が入力する形が考えやすいでしょう。
決めておきたいのは、誰が入力するかに加えて、導入するシステムで得意先の代わりに注文を入力できるか、その注文が得意先の画面の履歴にも残るかです。
この対応は製品によって異なるため、導入先のベンダーに確認します。
FAXで届いた得意先と件数を記録しておくと、利用率の確認にもそのまま使えます。

得意先が自社の発注システムを使っていて、こちらのWeb受発注に切り替えられない場合はどうしますか。

切り替えを求めるより、その得意先との注文経路を別に扱うほうが現実的です。
発注側が独自のシステムを使い、受注側が取引先ごとに異なるシステムへの対応を求められる事情は、公的な解説でも説明されています¹。
この得意先はWeb受発注の利用率を見る対象から分け、旧方法の縮小・廃止を判断するときにも含めないようにします。

Web受発注の利用料や必要な環境を得意先に説明するとき、何を確認しておけばよいですか。

得意先側に利用料がかかるか、必要な環境に条件があるか、アカウント数に制限や追加の条件があるかを、導入先のベンダーに確かめておきます。
これらは製品ごとに異なり、案内を出したあとに得意先から聞かれやすい点です。
案内資料を作る前に答えをそろえておくと、問い合わせ窓口での説明もぶれません。

旧方法（電話・FAX）を縮小・廃止する時期は、何を見て決めればよいですか。

全体のWeb注文の割合だけでなく、電話・FAXに残っている得意先が誰で、残っている理由が何かを見ます。
理由がそれぞれ分かり、個別の支援を一通り試したあとなら縮小に進める状態と考えられます。
理由の分からない得意先が多いうちは、聞き取りを先にします。
縮小は受け付ける得意先を限るなど段階的に進め、予定を前もって案内します。

1. 1　出典：中小企業基盤整備機構（ミラサポplus）「中小企業の受発注IT化・中小企業共通EDI標準に関する解説記事」（2018年取材）
2. 2　出典：@SOHO「WEB発注システムの導入ステップ｜取引先に負担をかけない移行計画」（2026年）