BtoB通販の費用と費用対効果｜総額の出し方と回収月数の試算手順

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年11月12日

B2B EC-COLUMN

BtoB通販の費用対効果は、稟議の場で何をどの順に示すのか

電話やFAXで届いた注文を受注システムへ打ち直し、転記ミスの確認に追われている。
BtoB通販に切り替えたいと上司に相談したら「費用に見合うのか」と聞かれた。
この問いには、見積書のシステム費だけでは答えられません。
担当者がマスタを整え、取引先へ案内し、旧来の受注と並行して回す時間も費用です。
システム費・社内費・将来費を足して総額を出し、削減できる作業時間から回収月数を試算します。
結果は取引先がどれだけWebで注文するかで大きく動きます。
そのため、小さく試して利用状況を確かめてから拡大を決める流れが、説明の筋になります。

稟議で最も重視される「明確な費用対効果」

受注の手間や転記ミスは、毎日対応している担当者には実感のある問題です。
一方、承認する側から見ると、「手間が減る」「ミスが減る」だけでは、いくら払って何が戻るのかが分かりません。
「費用に見合うのか」という問いは、この差を数字で埋めてほしいという意味です。

株式会社ネオマーケティングは2026年に調査を行い、直近1年以内にBtoB商材導入の社内稟議に承認・提案・情報収集のいずれかで関わった国内BtoB企業の勤務者540名に、稟議が承認される際のポイントを尋ねています。
最も多かった回答は「明確な費用対効果」で、43.7%でした¹。
この調査はBtoB商材全般を対象としており、BtoB通販に絞った結果ではありません。
また、費用対効果を示せば承認されるという意味でもありません。
それでも、承認に関わる人の半数近くが費用対効果の明確さを挙げています。
提案書を数字中心に組み立てる理由として使えます。

受注業務の場合、費用対効果を「明確」にするときに難しいのは、効果の側です。
システムの料金は見積書に載ります。
しかし、FAXの読み取りや打ち直しに使っている時間は、日々記録していなければどこにも残っていません。
まず費用と効果を同じ単位、つまり金額と月数にそろえる作業が必要になります。

示す数字は総額・削減額・回収月数の3つ

提案書にそろえる数字は、次の3つです。
1つ目は総額です。
見積書のシステム費に、導入のために社内で使う作業時間と、使い続ける間に発生する将来費を足したものです。
2つ目は削減額です。
受注対応のうち減る作業時間を月単位で見積もり、金額に直したものです。
3つ目は回収月数です。
最初に出ていく費用を、毎月の削減額からシステムの月額を引いた残りで割ったものです。

この順に示すのは、後ろの数字が前の数字を使って計算されるからです。
総額から社内の作業時間を抜いて小さく見せると、回収月数も短く出ます。
その場合、導入後にマスタ整備や取引先への案内で担当者の時間が取られたとき、その時間を計画外の負担として説明し直すことになります。
最初から総額に入れておけば、同じ負担を想定どおりの費用として扱えます。

もう一つ、回収月数は仮定の置き方で大きく変わる数字です。
削減できる時間をどう見たか、取引先のどれだけがWebで注文する前提か。
こうした前提を数字と一緒に並べておくと、承認する側は結論だけでなく、前提が妥当かどうかも議論できます。

BtoB通販の費用は何で構成され、方式によってどこが違うのか

システム費・社内費・将来費の3層

総額を組み立てるときは、費用を層に分けて数えると漏れを見つけやすくなります。
BtoB通販の仕組みを提供するフライトソリューションズは、B2B ECの費用を3層で捉える整理を示しています。
システム費（初期費用・月額）、社内費（担当者の作業時間を人件費に換算したもの）、将来費（従量課金、制度対応、バージョンアップ）の3つです⁶。
公的な定義ではなく、提供事業者による整理です。
それでも、見積書に載る費用と載らない費用を分けて数える物差しとして使えます。

3層のうち、見積書に載らないのが社内費です。
社内費として数える作業時間には、次のものが考えられます。
取引条件や必要な機能を決める要件定義、商品と取引先の情報を登録できる形に整えるマスタ整備、取引先への案内と操作の説明です。
さらに、電話・FAXの受注を続けながらWebの注文も受ける並行運用の期間も含みます。
どれも受注担当者や営業担当者が普段の仕事と並行して進めます。
そのため、時間を数えずにいると「費用は月額だけ」に見えてしまいます。

将来費は、契約時点では金額が決まっていない費用です。
受注件数に応じて料金が増える契約なら、Webの注文が増えるほど費用も増えます。
制度の変更に合わせた改修や、システムのバージョンアップに費用がかかる場合もあります。
確定額として総額に入れられなくても、どの条件で発生するのかを見積もりの段階で聞いておけば、発生条件として書き添えられます。

SaaSとパッケージで違う費用の出方

外部の製品でBtoB通販の仕組みを用意する場合、SaaS型とパッケージ型を比べることになります。
SaaS型は、提供事業者が運用するシステムをインターネット経由で月額で利用する形です。
パッケージ型は、BtoB向けの機能を備えた製品を土台に、自社の要件に合わせて構築する形です。
同じ3層の物差しで見ると、両者の違いは金額の大小よりも、初期・月額の出方と、追加費用が発生する場所に表れます。

SaaS型の例として、EC-Rider Primoのクイックビジネスプランがあります。
初期費用10万円・月額8.8万円（税抜）で、商品30,000SKU・取引先10,000社・ユーザー5名までが利用範囲です⁴。
SKUは在庫管理上の最小単位で、色やサイズの違いを別の品目として数えます。
取引先別価格、承認ワークフロー、CSV連携、注残（受注したがまだ出荷していない残数）・欠品対応は標準機能に含まれます。
見積依頼やAPI連携などはオプションです⁴。
料金表が公開されている形では、システム費の大部分を最初から数字で書けます。
追加費用が生じるのは、必要な機能がオプション側にあるときと、利用範囲の上限を超えるときです。

パッケージ型の例では、EC-Rider B2B Ⅱは料金を公開しておらず、見積依頼で案内しています⁵。
取引先別の卸価格や商流を組織階層管理機能で設定でき、基幹システムなど既存のシステムとも連携できるとされています⁵。
個別に見積もる形では、要件を伝えるまでシステム費が決まりません。
追加費用がどこに乗るかは、見積もりの中で標準機能として扱われる部分と、自社向けに作り込む部分の境目で決まります。
なお、同じ提供事業者のSaaS版でも、上位のビジネスProプランは初期・月額とも見積もりで、フルカスタマイズや独自機能の追加開発に対応しています⁴。
この提供事業者の例では、料金が見積もりになるかどうかは、作り込みの度合いと結びついています。

自社でゼロから開発する方法や、既存のモールに出店する方法も選択肢になります。
ただし、ここで示せる確認済みの料金はありません。
これらを比べる場合も、各社の見積もりを同じ3層に分けて並べれば、料金体系の違いに引きずられずに総額で比べられます。

1社の料金例が示す範囲と示さない範囲

製品トップページでは、EC-Rider Primoの月額は「8.8万円～」と表示されています⁵。
「～」が示すとおり、8.8万円は特定のプランの開始価格です。
BtoB通販全体の相場ではありません。
稟議資料に「月額はおよそ9万円」と一般化して書くと、他の製品や方式の見積もりと並べたときに比べる土台がずれます。
引用する場合は、製品名、プラン名、税抜であること、利用範囲の条件を一緒に書きます。

利用範囲の上限の読み方にも注意が要ります。
取引先10,000社まで登録できるというのは、システムに登録できる件数の上限です。
受注担当者がその数の取引先に対応できるという意味ではありません。
取引先が増えれば、問い合わせ対応や与信の確認といった人の作業は、システムの上限とは別に増えます。
上限は「自社の取引先数と商品数が収まるか」を確かめる数字として使い、効果の大きさを示す根拠にはしません。

▼ 図の内容を文字で読む

• システム費
  • 初期費用・月額・オプション料金
  • 見積書に載る
• 社内費
  • 要件定義・マスタ整備
  • 取引先への案内・並行運用
  • 見積書に載らない
• 将来費
  • 従量課金
  • 制度対応・バージョンアップ
  • 発生条件を契約前に聞く

費用は受注件数・取引先数・商品数・取引条件でどう変わるのか

取引先別価格・基幹連携・請求要件

同じ製品を使う場合でも、自社の取引条件によって総額は変わります。
前出の提供事業者は、費用を変える条件として、取引先数、商品数・会員数、基幹システムとの連携、帳票・決済の要件、従量課金やバージョンアップの費用を挙げています⁶。
提供事業者の見解ですが、いずれも3層のどこかに効いてくる条件です。

BtoBの受注で最初に確かめたいのは、取引先別の価格です。
同じ商品でも取引先ごとに掛け率や指定単価が違う場合、その価格を注文画面に正しく出せるかどうかで、システム費のかかり方が変わります。
標準機能で設定できれば、費用は価格情報を登録する社内費が中心になります。
標準にない場合は、作り込みの費用がシステム費に加わります。
前述のクイックビジネスプランでは取引先別価格が標準機能に含まれています⁴。
他の製品でも同じかどうかは、製品ごとに確かめる必要があります。

商品数と取引先数は、主に社内費に効きます。
商品名、規格、単価、取引先ごとの価格を登録できる形に整える作業は、件数に応じて増えるためです。
基幹システムにすでに商品マスタがあり、ファイルで書き出せるなら作業は軽くなります。
それでも、表記の揺れや廃番品の扱いを整える時間は残ります。
件数がプランの上限を超える場合は、上位プランや見積もりに移るため、システム費も変わります。

基幹システムとの連携は、システム費と社内費の両方に効きます。
Webで受けた注文を基幹システムへどう渡すかで、残る作業が変わるからです。
CSVファイルで受け渡す場合、ファイルの書き出しと取り込みが日々の作業として残ります。
APIでシステム同士を直接つなぐ場合、その作業は減りますが、連携の構築費が加わります。
クイックビジネスプランでは、CSV連携が標準、API連携がオプションという区分です⁴。
どちらを選ぶかは、取り込みの手作業が残る分を削減時間から差し引いたうえで、オプション料金と比べて決めることになります。

請求や掛売り（締め日にまとめて請求し、後日支払いを受ける取引）の要件も、作り込みの対象になりうる部分です。
締め日や請求書の様式、取引先ごとの支払い条件が自社独自であれば、帳票・決済の要件として見積もりに反映されます。
Webで注文は受けても、請求書は今までの仕組みで作る分担にするなら、請求作業の時間は削減時間に入れずに見積もります。

受注件数は、費用よりも効果の側に効く条件です。
月に処理する注文が多いほど、Webに移ったときに減る作業時間も大きくなります。
ただし、件数に応じて料金が増える従量課金の契約では、件数が増えると将来費も増えます。
件数の増加を見込む場合は、削減額と従量課金を同じ件数で計算しておくと、増えた分が効果と費用のどちらに多く表れるかが分かります。

事例に見る、カスタマイズで増える追加費用

標準機能にない取引条件が追加費用になる様子は、日東電工CSシステム株式会社の事例に表れています。
同社は、各種工業用粘着テープやテープ貼り機器を中心に、約3,800品種の製品の提案・販売を手掛けています³。
導入前は、BtoB取引に必要な機能の多くがカスタマイズ対応で追加費用がかかる状況でした。
「分納での納期回答」の仕組みを作るにも、追加費用によるカスタマイズが必要だったと説明されています³。
同社はEC-Rider B2Bの導入事例として紹介されています。
2018年に始めたBtoB通販サイト「ハルイチ」には、開始時点でNittoグループの商品が2万5,000品揃っていたとしています³。

分納とは、1件の注文を複数回に分けて納めることです。
注文を受けた側は、分けた回ごとに「いつ、何個納められるか」を回答する必要があります。
消費者向けの通販では想定されにくい取引のやり方なので、そうした仕組みを土台にすると標準機能になく、作り込みの対象になりえます。

この事例は1社の導入前の状況を伝えるもので、他の製品で同じ機能が標準かどうかまでは言えません。
読み取れるのは、自社の取引条件を先に書き出しておかないと、見積もりのどこに追加費用が乗るかを比べられないという点です。
分納、取引先別価格、注残の管理、締め日の請求といった条件を一覧にします。
そこへ製品ごとに標準・オプション・作り込みのどれに当たるかを書き入れていくと、見積書の金額の差がどこから来ているのかを説明できます。

▼ 図の内容を文字で読む

• システム費が変わる条件
  • 標準にない取引先別価格は作り込み
  • API連携はオプションや構築費
  • 独自の締め日・請求書様式
  • 件数がプランの上限を超える
• 社内費が変わる条件
  • 商品数・取引先数に応じたマスタ整備
  • CSV連携は書き出しと取り込みが残る
• 効果が変わる条件
  • 受注件数が多いほど削減時間が増える
  • 請求を従来の仕組みで続けるなら削減時間に入れない
• 将来費が変わる条件
  • 従量課金は件数に応じて料金が増える

導入効果を数字にして、回収月数をどう試算するのか

回収月数を出す5ステップ

総額が見えたら、次は効果を同じ金額の単位に直します。
前出の提供事業者は、回収月数を次の5ステップで試算する手順を示しています⁶。

1. 削減できる作業時間を月単位で見積もる
2. 削減時間に時間単価を掛けて金額にする
3. その金額からシステムの月額を引き、純削減額を出す
4. 初期費用と社内費の合計を、純削減額で割って回収月数を出す
5. 出た月数を、自社の投資判断の基準と比べる

結果を大きく左右するのは、最初の削減時間です。
これは他社の数字を借りるのではなく、自社の受注担当者が見積もる入力値です。
FAXの注文1件を例に、受け取ってから出荷指示を出すまでの作業を書き出してみます。
注文書を読み取る、品番と数量を受注システムへ打ち込む、取引先の価格を確かめる、読みにくい箇所を電話で問い合わせる、入力内容を別の担当者が照合する、といった作業です。
Webで注文を受けると、取引先が自分で入力した品番・数量がそのまま受注データになります。
そのため、読み取りと打ち込み、打ち込み内容の照合は減ります。
一方で、在庫や納期の回答、例外的な注文の確認は残ります。
減る作業の時間だけを1件あたりで見積もり、月の件数を掛けると、月間の削減時間になります。

時間単価は、担当者の給与に会社負担の社会保険料などを加えて時間で割るなど、自社の考え方で置きます。
月額を引くのは、毎月出ていく費用を差し引いた後に残る分だけが、初期の支出を取り戻す原資になるからです。

割る側に社内費を入れるのが、この手順の要点です。
システムの初期費用だけで割ると、導入時に担当者が使った時間が回収の計算から抜け落ちます。
なお、この式には将来費が入っていません。
オプションの追加や従量課金の増加が回収期間中に見込まれるなら、その分を月額に上乗せして計算し直せば、同じ手順で扱えます。
比べる基準は会社ごとに違います。
経理や上長に、システム投資で何か月以内の回収を目安にしているかを先に聞いておくと、出た月数の評価で迷いません。

仮の数字で試算する例

ここからは、仮の数字を置いて手順をたどります。
以下の数字は計算の流れを示すための仮例で、実績や相場ではありません。
システム費だけは、前述のクイックビジネスプランの初期費用10万円・月額8.8万円（税抜）を当てはめます⁴。

・月間の削減時間：取引先の注文がすべてWebに移った場合に、読み取り・打ち込み・照合で60時間（仮例）
・時間単価：3,000円（仮例）
・社内費：要件定義、マスタ整備、取引先への案内、並行運用で合計120時間。
時間単価を掛けて36万円（仮例）

月間の削減額は、60時間×3,000円で18万円です。
ここから月額8.8万円を引いた純削減額は9.2万円になります。
初期費用10万円と社内費36万円の合計46万円を9.2万円で割ると、回収月数は5か月です。

この仮例では、社内費の36万円が初期費用10万円の3倍以上あります。
初期費用の10万円だけを9.2万円で割れば、回収はおよそ1か月と出ます。
稟議資料の総額に社内費を含めるかどうかで、結論がそれだけ変わるということです。

他社の導入効果を、削減時間の代わりに使いたくなる場面もあるでしょう。
ただ、前出の日東電工CSシステムの事例でも、運用開始から約3カ月の時点では具体的な効果検証はこれからとされ、定量的な成果の数字は示されていません³。
効果は業務の中身と取引先の構成で変わります。
自社の作業を書き出して見積もった値のほうが、稟議で前提を問われたときに説明できます。

回収しにくい条件

式の形から、回収しにくい条件も読み取れます。
純削減額は削減額から月額を引いた残りです。
削減額が月額に近づくと割る数が小さくなり、回収月数は急に伸びます。
削減額が月額を下回れば純削減額がマイナスになり、いつまでも回収できない計算になります。

削減額が小さくなるのは、主に2つの場合です。
一つは、もともと減らせる作業が少ない場合です。
月の注文件数が少ない、すでに多くの注文を取引先からのデータで受け取っている、といった状況では、Webに移しても減る打ち込みは限られます。
もう一つは、取引先がWebで注文しない場合です。
FAXや電話の注文が残れば、その分の作業は減りません。
こちらは導入前に確かめる方法があるため、最後の節で扱います。

売上の増加を効果に加えたいと考える人もいるでしょう。
営業時間外にも注文を受けられる、取引先が注文しやすくなる、といった期待はありえます。
しかし、どれだけ増えるかを導入前に数字で裏付けるのは簡単ではありません。
削減時間による回収月数を主な試算とし、売上は別枠の期待として書き分けておけば、前提を問われたときにも試算全体の信頼性を損ないません。

▼ 図の内容を文字で読む

1. 削減時間を月単位で見積もる
   • 減る作業だけを1件あたりで見積もる
   • 月の件数を掛ける
2. 時間単価を掛けて金額にする
   • 給与と会社負担を時間で割って置く
3. 月額を引いて純削減額を出す
   • 将来費の見込みは月額に上乗せ
4. 初期費用と社内費の合計を純削減額で割る
   • 回収月数が出る
5. 投資判断の基準と比べる
   • 何か月以内を目安にするかを先に聞く

自社の状況では、どの方式を選び、どう段階的に始めるのか

無料トライアルで確かめること

試算の入力値には、机上の見積もりでは確かめにくいものがあります。
マスタ整備に実際どれだけ時間がかかるか、取引先の担当者が迷わず注文できるか、受注データを基幹システムへ取り込む作業がどれだけ残るか、の3つです。
これらは小さく試すことで、仮定から実測に近い数字へ置き換えられます。

たとえばEC-Rider Primoの無料トライアルは30日間で、初期費用・月額とも0円です。
商品500SKU・取引先50社・ユーザー5名まで登録でき、クレジットカードの登録は不要です⁴。
本契約に進む場合は、トライアル中に登録したデータを引き継げます⁴。
トライアルで行ったマスタ整備がやり直しにならないことは、社内費の面でも意味があります。

限られた期間と件数で判断材料を得るには、試す範囲の選び方が大切です。
商品は、注文の多い品目と、取引先別価格や単位の違いなど条件が複雑な品目を混ぜて登録します。
取引先は、注文の頻度が高く、試行に協力してくれそうな数社を選びます。
そのうえで、取引先に実際の注文と同じ流れで発注してもらい、受けた注文を自社の受注処理に流すところまで試します。

試している間は、次のことを記録しておくと本契約の判断に使えます。
商品と取引先の登録にかかった時間は、件数で割れば全体のマスタ整備の見積もりになります。
Webで受けた注文1件の処理時間は、FAXの1件と比べることで削減時間の見積もりを確かめる材料になります。
取引先から出た質問や、注文を途中でやめた理由は、案内の工数と利用割合を見積もる材料になります。

トライアルを通じて、自社の取引条件が標準機能の範囲で回るかどうかも見えてきます。
標準機能で足りるなら、料金表のある形で始め、必要に応じてオプションを足す進め方が取れます。
分納の回答や独自の請求様式など、標準では回らない条件が多いと分かれば、パッケージ型や上位プランの見積もりを取ります。
作り込みの範囲を明確にしたうえで、総額を比べ直します。
どちらの場合も、全取引先へ一度に広げず、試行に協力した取引先から順に広げると、並行運用の負担を段階的に受け止められます。

補助金を使えるかの確認

費用負担を軽くする手段として、国の補助金も検討の対象になります。
中小機構のJ-Net21で案内されている2026年度のデジタル化・AI導入補助金の通常枠では、補助率は原則2分の1以内です。
賃金に関する要件を満たす場合は3分の2以内になります²。
補助額は、業務プロセス数などに応じて、5万円以上150万円未満と、150万円以上450万円以下の区分があります²。
対象経費にはソフトウェア購入費、クラウド利用料、導入関連費などが含まれ、クラウド利用料は最大2年分が対象となる場合があります²。

ただし、補助の対象は事務局に登録されたITツール・サービスに限られます²。
検討しているBtoB通販の製品やプランが登録されているかどうかが、最初の分かれ目です。
申請できるのは中小企業・小規模事業者等で、業種、資本金、従業員数、申請する枠によって要件が異なります²。
詳細は公募要領で決まります。
提供事業者に登録の有無を尋ねるとともに、自社が要件に当てはまるかを公募要領で確かめます。

試算への入れ方にも順序があります。
まず補助金を使わない前提で回収月数を出し、補助を受けられた場合の自己負担額で計算し直した数字を補足として並べます。
採択されるかどうかは申請するまで分かりません。
補助を前提にした数字だけで稟議を通すと、不採択になったときに判断の土台がなくなります。
社内費として数えた担当者の作業時間が対象経費に当たるかどうかも、公募要領の対象経費の区分で確認が必要です。

取引先に使ってもらえず効果が出ない事態を、導入前にどう避けるのか

取引先の利用割合を試算に入れる

回収月数の仮例は、取引先の注文がすべてWebに移る前提で計算しました。
実際には、Webで注文する取引先と、FAXや電話を続ける取引先が混在する期間があると見ておくほうが現実的です。
そこで、削減時間に取引先の利用割合を掛け、割合を変えた試算を並べておきます。
利用割合は、取引先の社数ではなく、月の注文件数のうちWebで届く割合として置くと、削減時間と直接つながります。

先の仮例（全件移行で月60時間削減、時間単価3,000円、月額8.8万円、初期費用と社内費の合計46万円）で、割合だけを変えると次のようになります。
・利用割合100%：削減額18万円、純削減額9.2万円、回収5か月
・利用割合70%：削減額12.6万円、純削減額3.8万円、回収約12か月
・利用割合50%：削減額9万円、純削減額0.2万円、回収230か月

割合が半分になると、削減額が月額とほぼ同じになり、回収はほとんど見込めない計算です。
これは仮例の数字による結果で、どの割合で回収が難しくなるかは、自社の削減時間と月額の関係で決まります。
ただ、式の形から、利用割合が下がるほど月数の伸び方が急になることは言えます。
稟議資料に、全件移行の場合だけでなく割合を下げた場合の月数も並べておけば、承認する側は前提の幅を見たうえで判断できます。

利用割合は、一般的な数字を当てはめて置くことはできません。
取引先ごとに、誰が注文しているのか、注文時にパソコンを使える環境か、取引先の社内で発注前の承認手順があるか、FAXの注文書を使い続けたい理由があるか、が違うからです。
注文件数の多い取引先から順に、営業担当者がこうした点を聞き取っておくと、Webに移りそうな注文件数を積み上げて割合を見積もれます。
聞き取りの結果は、トライアルへの協力を頼む取引先を選ぶ材料にもなります。

並行運用と案内の工数を先に計上する

取引先の一部がFAXや電話を続ける間、受注担当者は2つの経路の注文を受けることになります。
Webで届いた注文と、打ち込んだFAXの注文が同じ受注処理に流れるため、二重に登録されていないか、どちらが最新の注文かを確かめる作業も生じえます。
この並行運用の時間は、導入後に初めて見える負担と思われがちです。
しかし、取引先の移行に時間がかかる以上、最初から社内費として見積もれます。

取引先への案内も同じです。
ログイン情報を届ける、注文画面の使い方を説明する、最初の何回かの注文で出た質問に答える、といった作業は、取引先の数に応じて増えます。
仮例で社内費に120時間を置いたのは、こうした作業を含める前提でした。
聞き取りで移行に時間がかかりそうな取引先が多いと分かれば、並行運用の期間を長めに見て、社内費を積み増した試算に変えます。

最後に、拡大を判断する時点を決めておきます。
トライアルや一部の取引先での利用が一定期間続いたところで、Webで届いた注文の割合と1件あたりの処理時間を実際の数字で確かめ、試算の入力値を置き換えます。
置き換えた回収月数が自社の基準に収まっていれば、残りの取引先へ広げます。
収まらなければ、案内の仕方を変えるか、対象の取引先を絞るかを検討します。
導入の判断を一度で終わらせず、数字を確かめる時点をあらかじめ稟議に書いておくことが、「費用に見合うのか」という問いへの誠実な答え方になります。

▼ 図の内容を文字で読む

• 利用割合100%
  • 削減額18万円
  • 純削減額9.2万円
  • 回収5か月
• 利用割合70%
  • 削減額12.6万円
  • 純削減額3.8万円
  • 回収約12か月
• 利用割合50%
  • 削減額9万円
  • 純削減額0.2万円
  • 回収230か月

取引先別価格や分納、基幹システムとの連携など、自社の取引条件が標準機能で賄えるのか、オプションや個別見積もりになるのかは、製品の仕様を知る側に聞かないと総額に反映しにくい部分です。

取引条件の一覧を持ち込めば、どの条件が標準・オプション・見積もりのどれに当たるか、無料トライアルでどこまで試せるかを確かめられます。無料相談で要件を整理する

試算の前に社内で集めておく数字

回収月数の式に入る順に、入力値として集める項目を並べた

• 月の受注件数と、そのうちFAX・電話・メールで届く件数

• FAX注文1件の処理で、読み取り・打ち込み・照合にかかる時間

• 担当者の時間単価を置くための考え方（給与と会社負担の扱い）

• 商品マスタと取引先別価格の件数、基幹システムから書き出せるか

• 取引先ごとのWeb注文への移行の見込み（聞き取りの結果）

• 自社がシステム投資の回収期間として目安にしている月数

取引先の移行の見込みが立たない場合は、利用割合を変えた複数の試算に切り替える

要点の整理

軸	基準
費用の見方	システム費・社内費・将来費の3層で総額を出す
料金例の扱い	製品名・プラン・税抜・利用範囲を添え、相場として書かない
回収月数	（初期費用＋社内費）÷（削減額−システム月額）
削減時間	自社の受注作業を書き出して見積もり、他社の効果を借りない
取引先の利用	利用割合を変えた試算を並べ、聞き取りで割合を見積もる
小さく始める	トライアルで登録時間と処理時間を記録し、入力値を置き換える
補助金	登録ITツールかを確かめ、補助なしの試算を主にする

利用割合や並行運用の期間を見積もった後も、試行の範囲や本契約への切り替え方は、自社だけでは決めにくいところが残ります。 トライアルで登録する商品・取引先の選び方や、本契約時に引き継げるデータの範囲を相談し、試算の入力値を実測に置き換える段取りを確かめられます。

よくある質問

BtoB通販の社内費には、具体的にどんな作業が含まれますか。

導入のために担当者が使う作業時間を指します。
取引条件や必要な機能を決める要件定義、商品と取引先の情報を登録できる形に整えるマスタ整備、取引先への案内と操作の説明、電話・FAXとWebの注文を同時に受ける並行運用の期間が中心です。
見積書には載らないため、作業ごとに時間を見積もり、時間単価を掛けて金額にします。
無料トライアルで一部の商品と取引先を登録してみると、マスタ整備にかかる時間を実測に近い数字で見積もれます。

取引先の利用割合が低い場合、回収月数の試算はどう変えればよいですか。

削減時間に利用割合（月の注文件数のうちWebで届く割合）を掛け、割合を変えた複数の試算を並べます。
削減額が月額に近づくほど純削減額が小さくなり、回収月数は急に伸びます。
割合が低い見込みなら、並行運用と案内の期間を長めに見て社内費を積み増します。
そのうえで、移行に協力的な取引先から段階的に広げる計画にし、一定期間後に実際の割合で計算し直す時点を決めておきます。

SaaS型とパッケージ型で、見積もりの取り方はどう違いますか。

料金表のあるSaaS型では、初期費用・月額に加えて、必要な機能が標準かオプションか、商品数や取引先数が利用範囲の上限に収まるかを確かめます。
見積依頼で料金が決まるパッケージ型では、要件を伝えた後に金額が出るため、標準機能の範囲と作り込みの範囲の境目を見積書の中で確かめます。
どちらにも同じ取引条件の一覧（取引先別価格、分納、請求の締め日、基幹システムとの連携など）を渡し、返ってきた金額をシステム費・社内費・将来費の3層に並べると、総額で比べられます。

デジタル化・AI導入補助金は、BtoB通販の導入に使えますか。どこで確かめればよいですか。

補助の対象は、事務局に登録されたITツール・サービスに限られます。
まず、検討している製品やプランが登録されているかを提供事業者に確かめます。
2026年度の通常枠は、補助率が原則2分の1以内（賃金要件を満たす場合は3分の2以内）、補助額は5万円以上150万円未満と150万円以上450万円以下の区分です。
申請できる中小企業・小規模事業者等の要件や対象経費の範囲は、業種や枠で異なり、公募要領で決まります。
採択前提の試算にはせず、補助なしの回収月数を主にして、補助ありの数字を補足に置きます。

無料トライアルでは何を確認すれば、本契約の判断材料になりますか。

試算の入力値を実測に近づける点を確かめます。
商品と取引先の登録にかかった時間、Webで受けた注文1件の処理時間、受注データを基幹システムへ取り込む作業がどれだけ残るか、取引先から出た質問や注文時のつまずきです。
あわせて、取引先別価格や分納など自社の取引条件が標準機能で回るか、本契約に進むときに登録データを引き継げるかも確認します。

1. 1　出典：株式会社ネオマーケティング「BtoB企業の社内稟議・承認プロセス実態調査2026」（2026年）
2. 2　出典：中小機構（J-Net21）「デジタル化・AI導入補助金（旧IT導入補助金）の支援事業ページ」（2026年度）
3. 3　出典：株式会社フライトソリューションズ「EC-Rider B2B 導入事例（日東電工CSシステム株式会社）」（事例掲載時点）
4. 4　出典：株式会社フライトソリューションズ「EC-Rider Primo 料金・プラン」（2026年閲覧時点）
5. 5　出典：株式会社フライトソリューションズ「EC-Rider 製品トップページ」（2026年閲覧時点）
6. 6　出典：株式会社フライトソリューションズ「B2B EC費用の総額はいくら｜試算手順を解説」（2026年閲覧時点）