オンライン受発注への移行は取引先のどこから？受注側が段階を踏んで進める順番と判断基準

◆監修・編集責任者　小園 将隆　2026年10月5日

B2B EC-COLUMN

オンライン受発注への移行は、全面切替でなく取引先ごとの段階移行から考える

電話で受けた注文を書き留め、FAXの注文書を読み取り、メールの添付を開いて、それぞれを受注システムへ入力し直す。
取引先からオンライン発注の要望が届いても、全社を一度に切り替える余力はない。
そんなときは、取引先ごとに注文の件数・金額・手入力の手間を棚卸しし、相手が対応できるかどうかも合わせて優先順を付けます。
上位の少数で試し、旧経路の停止日を先に決めて、併用を長引かせないようにします。
対応が難しい取引先は、例外として旧方式を残してかまいません。
この順番は公的な基準ではなく、実務上の進め方の提案です。

受注側が抱える「発注側ごとの対応」の負担

取引先ごとに注文の届き方が違うのは、受注側の怠慢ではなく、取引の構造から生まれやすい状態です。
中小企業庁のミラサポplusの解説は、取引階層の下位にあるTier1・Tier2の企業が、発注側企業それぞれに対応したシステムを導入しなければならない状況を指摘しています¹。
発注側は自社の都合で方式を決められますが、複数の発注側から注文を受ける受注側は、その数だけ方式に合わせることになります。

電話・FAX・メールで届く注文も同じ構図です。
電話なら聞き取ってメモし、FAXなら注文書を読み取り、メールなら添付ファイルの書式を取引先ごとに見分けてから、受注システムや台帳へ入力します。
入口の数だけ転記の手順があり、読み違いや入力漏れを確かめる作業も入口ごとに発生します。
ここにオンライン受発注の入口を一つ加えても、旧来の入口が残れば手順が増えるだけで、すぐには楽になりません。

では全取引先を一斉にオンラインへ移せばよいかというと、それは受注側だけでは決められません。
取引先の側でも、新しい画面で発注する手順を覚え、社内の発注担当者に周知し、自社の購買の手順との関係を整理する必要があるからです。
取引先ごとに準備の進み方が違う以上、受注側が現実に動かせるのは、どの取引先から、どの順で声をかけるかという部分です。
段階移行が一括切替より優れていると示した公的な実測があるわけではありませんが、相手の準備に差があるなら、順番を決めて進めるほうが計画を立てやすいという実務上の判断です。

移行の全体像：棚卸し→方式選び→段階切替→旧経路の停止

電話・FAX受注からの移行を扱った解説²では、棚卸、移行方式の決定、要件の確定、取引先の段階移行、旧チャネルの停止という5つの手順で流れを整理しています。
ここでは方式の決定と要件の確定をひとまとまりにして、4つの段階で全体を見ていきます。
この手順は公的な標準ではなく、実務上の整理の一つです。

棚卸しは、取引先ごとに、どの経路で、どれだけの注文が来ているかを数える段階です。
方式と要件の決定では、オンラインの受け口をどう用意し、どの項目を受け取るかを決めます。
段階切替は、優先順位の高い取引先から少数ずつ移す段階で、最初の一巡が試行にあたります。
旧経路の停止は、移った取引先について電話・FAX・メールでの注文の受付を閉じる段階です。

見落とされやすいのは最後の段階です。
オンラインの受け口を開くことには力を入れても、旧経路をいつ閉じるかを決めないまま進めると、両方の受付が続き、受注側の手間はむしろ増えます。
段階切替を始める時点で、停止の段取りまで視野に入れておくことが、この全体像の要になります。

優先する取引先は、注文件数・手間・対応可否・関係の深さで選ぶ

まず棚卸しで確かめる項目（チャネル別の件数・金額・手入力の手間）

優先順位を付ける材料は、取引先ごとの注文の実態です。
先の解説²は、棚卸しでチャネル別に件数と金額を把握することを最初の作業に置いています。
電話・FAX・メールのそれぞれで、どの取引先から、どれだけの件数と金額の注文が来ているかを一覧にすると、移行の効果が出やすい取引先が見えてきます。

件数と金額に加えて、受注側では手入力の手間も並べておくと判断がぶれにくくなります。
同じ件数でも、品番が明記された定型の注文書と、手書きで品名だけが書かれた注文書とでは、入力と確認にかかる手間が違います。
過去の訂正や問い合わせの記録があれば、どの取引先の注文で読み違いや確認の電話が多いかも分かります。
こうした情報は、実際に注文を入力している担当者に聞くのが早道です。

観点ごとの見方と、自社データでの確かめ方

棚卸しの一覧ができたら、どの取引先から声をかけるかを考えます。
先の解説²は、取引件数が多い取引先、関係が深い取引先、既にシステムを保有している取引先の順に優先する考え方を挙げています。
これは一つの整理であり、業界共通の決まりではありません。
受注側の事情に合わせて、手入力の手間や誤りの多さを観点に加えて考えるのが現実的です。

件数の多い取引先を先にする理由は、移したときに減る転記の量が大きいからです。
ただし、件数が多いほど効果が大きいかどうかは、注文の中身によります。
毎回同じ品目を同じ数だけ頼む取引先は、もともと入力が定型化していて、移行で減る手間が想像より小さいこともあります。
件数と手入力の手間の欄を並べて見て、件数が多く、しかも一件ごとの確認が重い取引先を上位に置くと、効果の見込み違いが起きにくくなります。

関係の深さと対応可否は、試行が回るかどうかに関わる観点です。
日頃から担当者同士で連絡を取り合っている取引先なら、試行中の不具合や操作の質問をすぐに共有でき、改善点も聞き出しやすくなります。
既に受発注のシステムを使っている取引先は、画面から発注する手順そのものに慣れている分、立ち上がりが早いと考えられます。
反対に、件数は多くても新しい手順に慎重な取引先を最初に選ぶと、試行が停滞して判断材料が集まりません。

取引先側の準備状況には幅があります。
ミラサポplusが紹介した日本公庫総研の調査では、中小の商業・サービス業で電子文書による商取引や受発注情報の管理を導入している割合は18.5%でした¹。
2018年時点の値なので現在の状況をそのまま示すものではありませんが、取引先のすべてが電子的な受発注に慣れているわけではない、という前提で順番を考える材料にはなります。

観点を一つの点数にまとめる必要はありません。
件数と手間で効果の大きい候補を絞り、その中から関係の深さと対応状況で試行に協力してもらえる相手を選ぶ、という二段の見方で順番は決まります。
件数が多い取引先ほど効果が大きいはずだという見込みも、この時点ではまだ仮説です。
試行の結果を自社の数字で確かめてから、次の順番を見直していきます。

最初の段階で試す範囲を決める

対象の取引先・商品・注文の種類の絞り方

優先順位の上位が決まっても、そこに並んだ取引先すべてを一度に移す必要はありません。
最初の一巡は、移行の手順と受付の運用を確かめるための試行と位置づけ、範囲を絞って始めます。
何社で何か月試すべきかという決まった目安はありません。
考えたいのは、受注側が取引先との連絡や問い合わせを回しきれ、試行前と結果を比べられる範囲かどうかです。

取引先は、前の節で絞った候補から少数を選びます。
性格の違う取引先を混ぜておくと、試行の結果から学べることが増えます。
たとえば、FAXで定型の注文書を送ってくる取引先と、電話で細かな指定を口頭で伝えてくる取引先を一社ずつ入れると、定型の注文と例外の多い注文の両方で、オンラインの受け口が機能するかを確かめられます。

取引先を絞るだけでなく、注文の種類を絞る方法もあります。
定番品の補充注文のように品目と数量が決まっているものから始め、特注品や納期の調整が多い注文は当面これまでの経路に残す、という分け方です。
この場合、同じ取引先でも注文の種類によって経路が分かれるため、どの注文をオンラインで受けるかを取引先と文書で取り決めておく必要があります。
境目があいまいだと、取引先はどちらで頼めばよいか迷い、受注側には同じ注文が二つの経路から届くおそれが出ます。

試す期間と、結果を比べる方法

期間は、取引先の発注の周期を何度か通る長さにすると、結果を比べやすくなります。
月に一度まとめて発注する取引先なら、短い試行では発注が一度しか入らず、操作に慣れる前に終わってしまうことがあります。
頻繁に発注する取引先なら、比較的短い期間でも慣れた後の状態を観察できます。
期間の長さは、選んだ取引先の発注の頻度から逆に決めるものだと考えておくと迷いにくくなります。

比べるためには、試行を始める前の状態を記録しておくことが欠かせません。
棚卸しで集めた件数・手間・訂正の記録を、試行対象の取引先について、試行前の基準として残しておきます。
あとで処理時間や問い合わせの回数を見ようとしても、比べる元がなければ、楽になったという印象しか残りません。
この記録は、最後に扱う拡大の判断にもそのまま使います。

試す範囲が決まると、次に決めることも具体的になります。
受け取る注文の項目をどこまで揃えるか、旧経路をいつまで並べて動かすか、という二つです。

注文形式の差は、標準化できる部分と個別対応に残す部分に分ける

共通EDI（共通辞書に準拠した仕様）が目指すこと

試行の取引先が決まると、注文の中身の違いが目の前の問題になります。
品番の書き方、数量の単位、納期の指定の仕方、注文の変更や取消の伝え方は、取引先ごとに少しずつ違います。
オンラインの受け口を用意しても、取引先ごとに別々の項目や書式を受け入れていては、受注側が見分けて読み替える手間は残ります。

この違いを企業の枠を越えて揃えようとする公的な取り組みが、中小企業共通EDIです。
EDIは、企業間で注文などの取引データを決まった形式でやり取りする仕組みを指します。
ミラサポplusによると、国連CEFACTの共通辞書に準拠したEDIの仕様を策定し、業種を越えた企業間のデータ連携の実現を目指しています¹。
おおまかには、取引で使う項目の名前と意味を揃えるための取り決めと捉えておけば十分です。

同じ記事は、平成28年度補正の事業として12のプロジェクトでEDIの導入効果を測る実証を行い、中小企業の業務時間が平均51.4%削減されたと紹介しています¹。
これは12のプロジェクトにおける中小企業全体の平均で、受注側だけを取り出した値ではありません。
自社の削減見込みとして置き換えられる数字でもなく、項目を揃えてデータで受け渡すことで受発注の業務時間が減った実証例がある、という位置づけで受け止めるのが妥当です。

共通の仕様に乗れるかどうかは、取引先側の事情にも左右されます。
取引先が使っている発注の仕組みが対応していなければ、受注側だけが共通の仕様を整えても、そのままではつながりません。
受注側としては、共通の仕様が項目を揃えようとしている考え方を参考にしながら、自社の受け口で受け取る項目を決めていくのが現実的です。

個別対応に残す項目の洗い出し方

揃える項目と個別に残す項目を分けるには、試行対象の取引先の注文を実物で並べてみるのが確実です。
過去の注文書やメールを取引先ごとに数件ずつ集め、品番、品名、数量、単位、納期、届け先、備考といった項目に分解して表にします。
どの取引先にも共通して現れる項目は、オンラインの受け口で必ず入力してもらう項目の候補です。

一方で、取引先ごとにしか現れない指定や、備考欄に書かれる口頭の約束ごとは、すぐには揃えられません。
注文の変更や取消の扱いはその代表で、受け付けの締め時間や連絡の仕方が取引先ごとに違うことがよくあります。
これらを無理に共通の入力欄へ押し込むと、取引先は自由記述の欄に従来どおりの指示を書き、受注側は結局それを読み取って処理することになります。
当面は個別対応として残す項目を一覧にし、誰がどう処理するかを決めておくほうが、受付の混乱を抑えられます。

個別に残した項目は、試行が進むにつれて減らせることもあります。
試行中に届いた注文を見返し、備考欄に毎回同じ指示が書かれているなら、それは入力欄として加えられる項目です。
最初から完璧な形式を作ろうとせず、揃える範囲を試行の結果で広げていく考え方です。

併存期間は停止日を先に決め、受注の取りこぼしと二重入力を防ぐ

停止日から逆算した通知の進め方

試行が始まると、同じ取引先について電話・FAX・メールとオンラインが並んで動く期間が生まれます。
この併存期間は取引先が操作に慣れるために必要ですが、終わりを決めないと、受注側は二つの受付を抱えたままになります。
先の解説²は、停止日をあらかじめ明示することが併用期間の長期化を防ぐ鍵だとしています。
併存期間の標準的な長さを示した公的な資料はなく、長さは取引先の発注の周期と準備の進み方で決めることになります。

停止日を先に決めると、そこから逆算して取引先への連絡の時期が決まります。
まず、オンラインでの発注を始める日と旧経路を閉じる日を一緒に伝え、併存期間の途中では、まだ旧経路で発注している取引先に個別に声をかけます。
停止日の少し前にもう一度知らせ、停止後に旧経路で注文が届いたときにどう案内するかも決めておきます。
停止後に届いたFAXをそのまま受けてしまうと停止日の意味が薄れるため、受け付けたうえでオンラインへの切り替えを案内するのか、取引先の担当者に連絡するのかを、受注側の中で揃えておくことが大切です。

受付経路の一本化と受付台帳

併存期間に起きやすい問題は二つあります。
一つは、取引先がオンラインで発注したあと、念のため電話やFAXでも同じ注文を送り、受注側が二重に入力してしまうことです。
もう一つは、受注側がオンラインの画面を見落とし、注文が処理されないまま残る取りこぼしです。
どちらも、注文が複数の入口から届き、それぞれを別の人や別の手順で処理していることから起こります。

対策の考え方は、取引先ごとに正式な受付経路を一つに決めることです。
オンラインへ移した取引先については、併存期間中でもオンラインを正式な経路とし、電話やFAXは問い合わせや緊急時の連絡として扱う、と取引先と取り決めます。
そのうえで、電話やFAXで注文の連絡があったときは、すぐに入力せず、オンラインで同じ注文が届いていないかを確かめてから処理する手順にします。
この運用が成り立つのは、取引先ごとの受付経路を一本に決められる場合で、取り決めがないまま両方を受け付けると、どちらが正式な注文か判断できなくなります。

受付台帳を一つにすることも、二重入力と取りこぼしの両方に効きます。
経路ごとに別の記録を付けるのではなく、どの経路で届いた注文も同じ台帳に、取引先、注文日、注文番号や品目、受けた経路を記録します。
同じ取引先から同じ日に似た注文が並べば重複に気づけますし、台帳と受注システムの登録を突き合わせれば処理漏れも見つけやすくなります。
ただし、これで重複や漏れがなくなるわけではありません。
減るのは担当者の記憶に頼る確認で、台帳を突き合わせる作業そのものは残ります。

対応が難しい・消極的な取引先は、旧方式を例外として残す判断も含めて進める

例外として残す線引き

段階移行を進めると、オンライン発注に乗り気でない取引先や、社内の事情で対応できない取引先が出てくることがあります。
ここで全面移行にこだわると、その数社のために全体の計画が止まってしまいます。
先の解説²は、件数や金額が小さい取引先について、電話・FAXを例外として限定的に残す判断もあるとしています。

例外にするかどうかの判断には、棚卸しの一覧がそのまま使えます。
件数も金額も小さく、注文の書式も比較的読み取りやすい取引先なら、旧経路を残しても受注側の手間はさほど増えません。
反対に、件数が多く手入力の手間も大きい取引先が消極的な場合は、例外として片づけず、時間をかけて相談を続ける相手になります。
線を引く基準は自社の件数と金額で決めるもので、どこかに一律の基準があるわけではありません。

例外を認めるときは、その範囲をはっきりさせておくことが重要です。
どの取引先に、どの経路を、どの注文について残すのかを一覧にし、受付台帳でも例外の取引先として扱います。
例外が少しずつ増えていくと、旧経路を閉じたはずの受付が実質的に続くことになるため、定期的に一覧を見直し、事情が変わった取引先には改めて声をかけます。

取引先への説明の切り口

取引先に移行を頼むとき、受注側の都合だけを伝えても動いてもらうのは難しいものです。
取引先の担当者にとっては、慣れた電話やFAXをやめ、新しい画面での発注を覚えることになるからです。
説明では、取引先の側で何が減るのかを具体的に示すのが筋です。

たとえば、電話で注文するたびに受注側の担当者の不在で折り返しを待つことや、FAXが届いたかを確かめる電話は、オンラインで発注すれば減らせる手間です。
発注した内容を画面で見返せる仕組みであれば、言った言わないの行き違いも確かめやすくなります。
受注側で読み違いや入力ミスが減れば、誤った品物や数量が届いて取引先が対応に追われる場面も減ります。
受注側の誤りが減ることは、取引先にとっても受け取りの確認が軽くなるという形で返ってきます。

それでも難しい取引先には、前の線引きに沿って例外として旧経路を残し、無理に急がせないことも選択肢です。
移行は取引関係を損なわない範囲で進めるもので、試行で得た結果を示せるようになってから改めて相談すると、話が進みやすくなることもあります。

試行の結果を見て、広げる・止める・やり方を変えるを決める

見る指標と、試行前との比べ方

試行が一巡したら、次の取引先へ広げるかどうかを判断します。
評価の指標や拡大の基準を定めた公的な基準はないため、ここで挙げる指標は進め方の提案です。
比べる元にするのは、試行前に記録しておいた棚卸しの数字です。
見る指標は、受注側の負担と取引先の利用状況の両面から選びます。

• 処理時間：一件の注文を受けてから受注システムへ登録し終えるまでの時間
• 誤りと確認：入力の訂正や、取引先への確認の電話・問い合わせの回数
• 取引先の利用状況：オンラインで届いた注文の割合と、旧経路で届き続けている注文の有無
• 併存の負担：二重に届いた注文の数や、受付台帳の突き合わせにかかる手間

数字を見るときは、オンラインへ移した取引先の注文だけを取り出して、試行前の同じ取引先の注文と比べます。
受注全体の数字では、試行対象外の取引先の変動に埋もれてしまうからです。
また、試行の最初の時期は取引先も受注側も操作に慣れておらず、手間がかえって増えることがあります。
慣れた後の時期の数字を中心に見ると、移行そのものの効果を捉えやすくなります。

公的な実証では、大企業より中小企業のほうが業務時間の削減率が高かったと紹介されています¹。
ただ、前に触れた51.4%という平均値は、平成28年度補正の12プロジェクトという実証の条件のもとでの、中小企業全体の結果です。
これを自社の試行の合格ラインにすると、取引先の数や注文の性質が違うために、うまくいっている試行まで失敗と判断しかねません。
比べる相手は、あくまで自社の試行前の数字です。

広げる・止める・方式を変える条件の事前設定

判断を試行の後に考え始めると、手間をかけた分だけ続けたい気持ちが働き、結論が甘くなりがちです。
試行を始める前に、どうなったら広げ、どうなったら止め、どうなったらやり方を変えるかを決めておくと、結果を落ち着いて読めます。

広げる条件は、処理時間や確認の手間が試行前より減り、取引先の注文の多くがオンラインで届くようになっている状態です。
この場合は、優先順位の次の取引先へ範囲を広げ、同じ手順で停止日を決めて進めます。
止める条件は、手間が減らないうえに取引先の利用も進まず、改善の見込みが立たない状態です。
その場合はいったん旧経路に戻し、何が妨げになったかを整理してから出直します。

やり方を変える条件は、受注側の手間は減っているのに取引先の利用が伸びない、あるいはその逆といった、結果がまだらになる状態です。
入力項目が多すぎる、注文の種類の境目が分かりにくいなど、原因が特定できるなら、受け口や運用を手直しして同じ取引先でもう一度試します。
原因が取引先側の社内事情にあるなら、前の節の線引きに照らして、例外として扱うかどうかを判断します。

この判断を繰り返すうちに、棚卸しの一覧で上位にいた取引先から順にオンラインへ移り、残るのは例外として認めた取引先と、時間をかけて相談している取引先になっていきます。
どこまで進んだら移行の完了とするかも、例外の一覧と合わせて自社で決めておくと、移行が終わりのない取り組みになるのを防げます。

取引先ごとの件数や手間を並べても、どの取引先から試すか、受け取る項目をどこまで揃えるかは、自社の注文の実物を見ないと決めにくいものです。

BtoBの受発注サイトを構築する立場から、試行する取引先向けの受け口でどの項目を入力してもらい、何を個別対応に残すかを、受注の現状に沿って確かめられます。無料相談で要件を整理する

要点の整理

軸	基準
取引先の優先順位	件数と手入力の手間で候補を絞り、関係の深さと対応状況で試行先を選ぶ
試す範囲	取引先との連絡を回しきれ、試行前と比べられる範囲に絞る
注文形式	共通して現れる項目は揃え、変更・取消などは個別対応として一覧にする
併存期間	停止日を先に決め、正式な受付経路と受付台帳を一つにする
例外	件数・金額が小さく対応が難しい取引先は旧方式を限定的に残し、一覧で管理する
拡大の判断	自社の試行前の数字と比べ、広げる・止める・変える条件を事前に決める

停止日の決め方や例外の線引き、試行の評価条件は、取引先の構成や注文の性質によって答えが変わります。 棚卸しの結果をもとに、受発注サイトでどこまでを受け付け、どの取引先から段階的に移すか、旧経路との併存をどう運用するかの計画を確かめられます。

よくある質問

電話・FAX受注を残したまま、オンライン受発注を一部の取引先だけで始めてもよいですか。

始めてかまいません。
少数の取引先から試すのは、段階移行の考え方そのものです。
その際は、移した取引先ごとにオンラインを正式な受付経路と決め、どの経路で届いた注文も一つの受付台帳に記録すると、旧経路と並べて動かす間の混乱を抑えやすくなります。
あわせて旧経路の停止日を先に決めておくと、併用が長引くのを防げます。

取引先がオンライン発注に対応できないとき、その取引先は後回しにしてよいですか。

後回しにしてかまいません。
件数や金額が小さい取引先なら、電話・FAXを例外として限定的に残す判断もあります²。
ただし、件数が多く手入力の手間も大きい取引先の場合は、例外として片づけると受注側の負担が残り続けます。
試行の結果を示せるようになってから改めて相談するなど、時間をかけて話を続ける相手として扱うのが現実的です。

併用期間に、同じ注文を電話とオンラインの両方で受けてしまうのはどう防ぎますか。

取引先ごとに正式な受付経路を一つに決め、電話やFAXは問い合わせや緊急時の連絡として扱う、と取り決めるのが基本です。
電話やFAXで注文の連絡があったときは、すぐに入力せず、受付台帳とオンラインの注文を照らし合わせてから処理します。
これで重複がなくなるわけではありませんが、担当者の記憶に頼る確認が減り、重複に気づく場所が一つにまとまります。

中小企業共通EDIに対応していない取引先とは、どうデータをやり取りすればよいですか。

中小企業共通EDIは、国連CEFACTの共通辞書に準拠した仕様で、業種を越えた企業間のデータ連携を目指すものです¹。
取引先の発注の仕組みが対応していなければ、受注側だけが整えてもそのままではつながりません。
その場合は、受注側が用意したオンラインの受け口から入力してもらう、当面は従来の経路を残す、といった方法から取引先の事情に合うものを選びます。
受け取る項目を決めるときは、共通の仕様が項目を揃えようとしている考え方を参考にできます。

試行が終わったあと、次の取引先へ広げるかどうかは何を見て決めればよいですか。

試行前に記録した自社の数字と比べて、処理時間、入力の訂正や確認の回数、取引先がオンラインで発注している割合、二重に届いた注文の数などを見ます。
広げる・止める・やり方を変える条件は、試行を始める前に決めておくと判断がぶれません。
公的な実証で示された平均の削減率は条件の違う結果なので、自社の合格ラインには使わないほうが安全です。

1. 1　出典：中小企業庁（ミラサポplus）「企業間のデータ連携で、受発注の業務コストを削減する！」（2020年）
2. 2　出典：EC-Rider「電話・FAX受注から脱却する方法｜移行5ステップ」（2026年閲覧）